如何下决定？3个模型助你破解难题

　　作者刘润
　　人生诸多难题，模型给你答案。
　　经常有人问我，作为商业顾问，给企业提供咨询服务，要具备什么样的能力？
　　我觉得，要当好一个顾问，重要的是心里要装有众多的模型。
　　这样当你在做咨询服务时，面对企业家提出的你无法预知的问题，你都可以从兵器库中拿出一个模型，帮助破解决策难题。
　　就比如最基本的，我们该如何做事，
　　到底是先快速把事做完还是先把事做好？
　　我忙死了，到底是先做紧急的，还是先做重要的？
　　到底是以我为主，还是以客户为主？
　　其实，不仅是企业家，几乎所有的人都会遇到这样的决策难题。
　　那，怎么办？
　　今天，我就从兵器库中拿出3个模型，尝试破解上面提到的问题，希望对你有所启发。
　　1。快速做事or把事做好
　　到底是应该先快速把事做完，还是应该先把事做好？
　　这个问题本身就是个问题。
　　这样问，其实隐含了一个前提，那就是快速把事做完，就做不好事；把事做好，就不能快速完成。
　　事实上，很多人不但能把事做好，也能快速完成。
　　他是怎么做到的呢？
　　这就要借助我们今天的第1个模型：效果和效率模型，来破解这个抉择难题。
　　把事做好，是效果好；快速完成，是效率高。
　　如果把效果和效率，放在天平的两端，一样的为难。
　　但如果你把效果、效率变成二维四象限的横轴纵轴呢？
　　见下图。
　　我们一起来分析一下这个模型。
　　什么是高效率？
　　就是，花最少成本，最快地把事做完。
　　什么是高效果？
　　就是，结果导向，通过目标管理，解决过程遇到的困难，高质量的完成目标。
　　如果，只考虑高效率不考虑效果，就会落在高效率低效果这个象限，追求的是把事情做对，而不管好赖。
　　而如果只考虑效果好，不考虑效率，那就落在低效率高效果这个象限，追求的是做对的事，而不管能不能花更少成本、更快的把事做完。
　　那真正的高手会怎么办？
　　当然是把事做得又快又好，也就是落到第一象限。
　　比如京东就是高手之一，京东有句口号叫“多快好省”，物品又多质量又好是高效果，又便宜，物流又快是高效率。
　　所以京东追求的就是把对的事做对。
　　2。重要的事or紧急的事
　　“我忙死了。到底是先做重要的事，还是先做紧急的事？”
　　这个问题本身也是个问题。
　　这样问，其实隐含了一个前提，那就是重要的事都不紧急、紧急的事都不重要。
　　事实上，不是这样的。
　　下面，借助我们今天的第2个模型：重要与紧急模型，来破解这个抉择难题。
　　如果把重要和紧急，这两个放在天平的两端，一样的为难。
　　但如果我们以重要性为横轴，紧急程度为纵轴画一个二维四象限图呢？
　　见下图。
　　我们来分析一下这个模型。
　　对一个想把企业做大做强、为社会谋福祉的企业家来说，你每天遇到的事，都在哪个象限？
　　比如，供应商生产突然出了问题，交不了货了。这对你影响很大，而且是突然发生的，所以这是重要紧急的事。
　　公司未来的五年规划是否要根据新环境调整？1年后要归还的银行借款，应该如何筹集？等等，这些事对公司影响很大，但还不需要你马上下决定，这是重要不紧急的事。
　　有企业家同学突然来到你所在城市，想中午聚聚，这就是不重要但是紧急的事。
　　你每天刷刷抖音，就是不重要不紧急的事。
　　明白了这个模型，为什么你还会感觉忙死了？
　　那可能是因为，你总感觉有做不完的事，尤其是让你特别头疼的重要且紧急的事，让你感觉特别焦虑。
　　所以，“忙死了”是你没有把所有四个象限里的事情合理安排好的一种焦虑的状态。
　　那真正的高手会怎么办？
　　要事第一。
　　控制那些“不重要、不紧急”的事，占你处理的事情比例不超过1。
　　你甚至可以要求戒掉这些事情，比如刷抖音、追剧等这些杀死时间的事。
　　拒绝大部分“紧急，但不重要”的事，让它们少于15，比如一些低效社交，不重要的业务审批等等。
　　这样你就可以把6580的时间花在“重要，但不紧急”的事上。
　　并因此，把焦虑之源，“重要，并且紧急”的事情，减少到20～25。
　　可能有同学会说，我的事都是重要且紧急的事，没办法降低。
　　怎么办？
　　那我举一个美国消防队的例子。
　　消防队每天做的事就是救火。
　　这绝对是重要且紧急的事了吧，都火烧眉毛了。
　　刚开始消防队，也是疲于奔命，每天四处救火。
　　可能有同学会说，消防员不就是救火队员吗，不救火他们还能做什么？
　　可这个消防队不这么认为。
　　他们开始在疲于奔命、四处救火的同时，每天都会抽出一点点时间排除小镇上的消防隐患，培训人们的消防意识和知识。
　　这样做过了一段时间后，奇迹发生了。
　　这个小镇的火情居然大幅减少。
　　而这个消防队的主要工作占比，也从疲于奔命、四处救火，变成了有组织、有计划的排除消防隐患、进行消防培训。
　　这就是要事第一。
　　3。我的利益or客户利益
　　到底是以我为主还是以客户为主？
　　这个问题本身也是个问题。
　　这样问，其实隐含了一个前提，那就是你和客户是竞争关系，做零和博弈。
　　事实上，不是这样的。
　　下面，借助我们今天的第3个模型：自主与合作模型，来破解这个抉择难题。
　　把“我”和“你”，放在天平的两端，一样的为难。
　　但如果我们把“更关注自己的自我”和“更关注别人的合作”作为两个轴呢？
　　见下图。
　　我们一起来分析一下这个模型。
　　一个人如果以“我”为主，太关注自我。
　　那他的状态是什么？
　　是竞争，他们把人生当作角斗场。
　　还有另一种人，只关注别人感受，以“你”为主。
　　他心中几乎没有自我，满眼都是别人，为别人而活，别人只要不高兴，就怪自己，就很难受。
　　这种状态是什么？
　　是适应，他们把自己活成了别人的附庸。
　　所以，到底应该以“我”为主，还是以“你”为主？
　　真正的高手，都是以“我们”为主。
　　这个世界上的资源是充裕的，总有一种选择或者办法，能做到“我”赢，“你”也能赢。
　　这样的高手，会把人生当作合作的舞台做正和博弈，而不是角斗场，去做零和博弈，更别提成为别人附庸了。
　　世界之大，大到每个人肯定都有足够的立足空间。
　　同行非敌国，船大不占海。
　　举个例子。
　　比如，《穷查理宝典》里，芒格要收购一个合伙人的股份。
　　他让那个合伙人出价，合伙人出13万美金。
　　芒格仔细调查后说不行，应该是23万才对。他就真的多付人家10万美金。
　　那个合伙人也许表现吃惊和不解。
　　于是，芒格对那人说到：“我是对的。你很聪明，迟早你将会明白我是对的。”
　　还有一次，芒格在收购一家企业的时候，当时有两位老太太持有该企业发行的债券。
　　本来面对这两位对手中债券的价值不是很懂的老太太，他很容易以远低于面值的价格收购这些债券，但是芒格却按照面值给了她们钱。
　　这时，可能有人会说：“芒格不是有钱任性，就是脑子有病”。
　　但真正懂得以“我们”为主合作的人就会明白：芒格尊重真实价值，取得了双赢。
　　也因此，可能会有越来越多项目来找芒格。
　　但是有时候，即使我们极力争取做到以“我们”为主的合作态度，给对方保留利益，对方却一直坚持要的更多，让我们没有利益。
　　比如，供应商为了提高自己的收益，不管你的死活，提高价格；
　　房东见你生意不错，提高租金；
　　厂商为了去库存，要求你提高采购量等等。
　　这时你要抱着双赢的态度，多与合作伙伴沟通，勇敢地表达自己的观点，争取做出一个让双方都满意的结果。
　　如果还不行，你实在接受不了，评估损失后，觉得利益受损严重。
　　那就别干了，千万不要妥协。
　　这次买卖不成，仁义尚在，或许日后还有合作的机会。
　　你的善良，要带点锋芒。
　　这就是以“我们”为主的合作状态。
　　最后的话
　　人生诸多难题，模型给你答案。很多人看事情、做抉择、下决定习惯用二分法，把两个维度的事，放在一条线段的两端：
　　要么快速做事、要么把事做好；
　　要么先做重要的，要么先做紧急的；
　　要么只考虑“我”的利益，要么只考虑“你”的利益。
　　但其实，两个维度的事，就应该把他们放在二维四象限中去看。
　　哪有什么快速做事和把事做好的纠结，我们应该：把对的事做对。
　　哪有什么先做重要的还是先做紧急的事的犹豫，做事最重要的是：要事第一。
　　哪有什么到底是考虑“我”的利益，还是“你”的利益，我们真正应该考虑的是：“我们”的利益。
　　这样，你才能更准确地做抉择、下决定。
　　当然，我们每个人遇到的抉择何止这三个，这3个模型仅仅是抛砖引玉。
　　若是喜欢，后面我会继续分享一些商业分析模型给你。
　　期待你能在文章末尾点个赞。
　　感谢。
　　祝你可以遇事有模型，再也不纠结。