中小企业，如何让你的战略有效地执行？

　　作者：沈菏生
　　来源：世界经理人
　　当前，执行力薄弱已经成为制约企业发展的瓶颈，在大多数情况下，战略本身并不是问题，策略也没错，可以说，最根本的原因就是这些企业严重缺乏执行力！市场竞争日益激烈，在大多数情况下，你与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果竞争对手将战略付诸实施的能力比你强，也就是执行力比你强，那你就会在各方面落后。
　　战略界定了企业方向，并引领企业朝着这个方向发展，执行是连接公司的战略目标与实现目标之间的桥梁，是通过各种努力使组织的战略目标得以实现的过程。执行力则是实现和落实公司战略目标的能力。
　　美国著名管理学家托马斯彼得曾这样说道：“一个合格的战略，如果没有有效地执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不仅可以保证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不适合的战略或者减少损失”，可见执行力对于一个组织而言是多么重要。
　　一、战略执行，关键在领导
　　三国时著名的战略范例，诸葛亮的《隆中对》，其中既有长期目标：恢复汉室，统一天下；又有环境和资源分析；同时还提出了东和孙权、北据曹操、先取荆州安身、后取巴蜀建立帝业，最后图谋中原等长期方针。后来刘备功败垂成，实与战略无关，而在于执行不当。
　　关羽和刘备并没有完全的执行“东和”孙权的战略，走麦城和夷陵之战的惨败，使得蜀汉元气大伤，即使有着诸葛亮这样的天才，也是无力回天了。
　　可见，在一个组织中，执行力不仅对员工重要，对高层领导、中层领导，更为重要，执行是组织所有成员的工作对于任何一个组织而言，要想完成计划和任务、实现目标，领导者必须全身心地投入到组织的日常运营当中。
　　在现代企业制度下，CEO是企业的最高长官，CEO就是“首席执行官”，可见，企业的最高长官也是属于执行层面的。
　　所以执行是上至最高领导者，下至门卫、清洁工，都应该认真对待的工作。领导者并不只是从事高瞻远瞩的谋划和构思，制定战略，也不只是从事所谓的决策，领导者必须切身地融入组织具体的运营当中，带领自己的团队将计划和目标落到实处。
　　领导者要学会执行，要带头执行，如亲自挑选其他领导者、确定战略方向、引导组织运营、跟踪并掌控执行进度、检查并评估执行效果、落实各项计划等，这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，领导者都不能将自己应该亲力亲为的工作交付给其他任何人。
　　领导者不但要做好属于自己的执行工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工作。只会谋划、构思不能执行、落实的领导者是不合格的，如果不能执行、落实的话，领导者的一切规划、目标和计划都会变成一纸空文或一场空谈。
　　二、理解战略，员工执行的前提
　　缺乏执行力的领导者不可能带出一支执行力强的团队。同样，不懂得服从，不懂得执行，不懂得如何完成任务的员工也是不合格的员工。
　　管理专家沈菏生先生认为：对于员工来讲，执行的前提是服从，但不是盲从，员工如果想要出色的完成领导交办的任务，必须要深度的领会公司的战略意图，认真的思考工作、研究工作，发挥主观能动性，多想、多做、多干，真真正正的为公司战略目标实现做贡献。
　　爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天布若忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么，缺什么呢？
　　他忽然有了个主意。“布若先生，”总经理说：“请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了一车土豆卖。“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。布若又跑去，回来说有10袋。“价格多少？”布若再次跑到集上。总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。”
　　说完叫来爱若对他说：“爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。
　　总经理看了一眼布若，对爱诺说：“爱诺，你请卖菜的农民进来。”
　　爱诺的执行是真正的执行，而布诺仅仅是在机械的执行领导交办的任务，爱诺正是凭借着自己出色的执行能力，才在工作中取得了成功。
　　三、战略全员化，公司执行力的保证。
　　在刚才的故事里，爱诺能够理解超市的战略，所以他才具有真正的执行力，如果员工不能理解公司战略，那么他也很难执行自己的工作，
　　有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已，有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
　　小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
　　寺院的“战略”是弘扬佛法，普渡众生，撞钟的工作是为了服务这一目的的，要求圆润、浑厚、深沉、悠远。
　　小和尚虽然每天都按照要求在撞钟，但他并不理解撞钟工作的意义，而老主持也没有事先将撞钟的战略意义告诉小和尚，导致小和尚没有胜任撞钟工作，
　　在许多的企业中，企业战略只存在于领导者的脑海里，只体现在没有实际意义的报告里，并没有用清晰的文字表达与提炼出来。
　　无论企业领导者自认为这个战略是多么远大或高明，一个“看不见”的战略是不可能被有效执行的，也不可能指导企业行为和员工行为。只有看得见的目标与方向，才能提高员工执行力。
　　因此，只有提高战略的能见度，企业才可能塑造以战略为导向的执行力。真正成功的企业，从不隐藏自己的战略，如沃尔玛的“天天平价”，戴尔公司的“直销”等，作为世界五百强企业，它们从来不畏惧别人的仿效。
　　企业自身一整套的运行机制、执行体系就是它们真正的竞争壁垒，这就是有内涵、有生命的战略，不能被简单模仿的原因。
　　因此，战略一定要清晰地制定出来，同时要广泛的进行宣传和贯彻。
　　战略需要让企业中的每个部门、每个员工都深刻地理解并且真正地接受，从而让企业中的每个部门、每个员工都能够把企业的战略当成自己为之努力和奋斗的目标。管理专家沈菏生先生认为：战略目标不仅是企业领导者的目标，更是整个企业的目标，是企业中每个人的目标，因此，战略执行的有效前提就是使全体员工都理解和领会战略。
　　要想使全员都理解战略，就需要领导反复地宣传、互动。企业领导者必须要像布道者一样，辛勤、坚定、热情地一遍一遍地向员工们进行灌输。
　　只有员工对企业战略都听到耳朵起茧了，才能真正领悟企业战略。对战略相关信息的不断重复接收，从不同的角度和纬度进行的诠释和反馈，
　　当员工们时常性地评估、理解自己的行为和企业战略之间的关系时，当员工们为自己参与这样的战略而自豪时，当员工们与新员工或朋友聊天时自觉或不自觉地告诉他们“我们”企业的战略时，这个战略才会不再是“你”的战略，而是转变为“我”的战略。
　　只有成为员工自己的战略，企业的战略意图才能得到有效地执行，企业才能在激烈的市场竞争中获得长久健康的发展。