王卫，二十多年前10万元起家，年营业额几百亿，自有货机11架（编者注：目前顺丰有19架自有货机，据称2015年拟向波音购买25架货机）；与员工分享利润，一线员工有月薪上万；一直在创新（三月没创新会觉得危机四伏）；工作狂，每天工作14小时；实干，定期下基层；低调，员工都不认识他；强势，胆大，先后9次抵押家产。 顺丰，中国民营快递公司巨头。外界仍对它知之甚少，他无疑是一家另类低调的企业。 抓住商机，野蛮增长 王卫有一句话：顺丰的一线收派员“才是最可爱的人”。因为他也是收派员出身，做过“背包客”。 1971年，王卫出生在上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。7岁时，王卫和家人迁往香港。高中毕业后，他不再读书，到顺德做起了印染。 上世纪九十年代初期，受邓小平南巡影响，香港8万多家制造工厂移到内地，其中珠三角就占了5万多家，香港与珠三角之间的信件、货运业务量开始暴增。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货。慢慢地，东西越来越多，用拉杆箱也装不下的时候，他意识到这是一个商机。 1993年3月26日，王卫拿着跟父亲借的10万元钱，在顺德注册了顺丰速运，一个只有6个人的公司。同时，他在香港太子的砵兰街租了几十平方米的店面，专替企业运送信件到珠三角。王卫和员工们早出晚归用背包和拉杆箱运货，被称为“水货佬”。 “别人70块一件货，顺丰收40块”，王卫“割价抢滩”的策略吸引了大批客户，甚至带旺了冷清的砵兰街。 由于市场需求旺盛，顺丰很快将触角延伸到广东各地。当时，顺丰每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。但也因这样野蛮的增长方式，顺丰一度被业内称之为“老鼠会”。 在这样的疯狂下，到了1997年，王卫几乎垄断了所有的通港快件。据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70属于顺丰的业务。香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁分一杯羹的请求。 这时的王卫，不过26岁。 强势收权，变加盟为直营 1999年，王卫已淡出公司日常运营管理。但在接到一通投诉电话后，他展开了顺丰历史上的最大改变。 原来，加盟模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了“土霸王”。王卫开始强势收权。 王卫曾说：“顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”当时，曾一度传言有可能让王卫付出生命的代价，时至今日，王卫走到哪里，总有几位随行的保镖跟从。 2002年，王卫收权成功，顺丰从加盟制转为直营制，并在深圳设立总部，将自身定位于国内高端快递。一年后，非典爆发，人们都不敢出门，顺丰迎来转折性的发展契机。疫情期间，航空公司的生意非常萧条。 2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下包机5架的协议，第一个将民营快递业带上天空，为顺丰的“快”奠定江湖地位。 此时，顺丰的经营思路也开始奠定。王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的客户被锁定为唯一目标，1kg内收不超过20元的邮费。由于坚持只做小型快递，顺丰甚至拒绝了摩托罗拉这样的“肥”订单。 2009年底，民航总局发布了一条不起眼的公告，宣布顺丰航空正式获准运营。顺丰申请建立航空公司并一次性购买两架属于自己的飞机这也是中国民营快递企业第一次拥有自己的飞机。 2011年，这家公司的销售额已经达到150亿元，拥有15万名员工，年平均增长率50，利润率30。20年的发展，直营模式、高端定位以及航空运输成了顺丰成功的三驾马车。 收派员和企业是分配关系，不是上下级关系 事实上，顺丰发展到今天的独有秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并非常稳定。 在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。 原宅急送总裁陈平说：“顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方，当年收权，他没有全收。当时是加盟老板不听话，他把老板收了，老板底下的员工我就容忍你，只要你听我话就行了，歪打正着了。” 一名在顺丰工作5年的司机说，今年他刚通过晋升机制成为一名真正的管理人员，顺丰对员工除了保证收入，还给员工的家属各项补贴和福利。据说目前在顺丰有一半以上的高管都是从基层收派员做起来的。 不赚快钱，做专业化、标准化 在顺丰优选的前总裁刘淼看来，王卫是他见过的最有钱的工作狂，这多半源于王卫创业初期保留下来的职业习惯。20年来，他每天工作14个小时再正常不过，还定期到一线收发快递。有高管说王卫是那种很有危机感的人，三个月没有创新和变革，就会让他有危机四伏的感觉。 大多数跟随王卫的高管们都评价王卫是一个很“规矩”的人。在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫是个责任感很强的人：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”也因此，王卫多次拒绝了联邦快递、UPS等海外巨头的收购。 在徐勇看来，顺丰最难能可贵的是始终坚持专业化的发展环境，不被其他利益所诱惑，在前些年多数快递企业都纷纷转型力求赚快钱时，只有王卫在埋头研究如何能够更加专业化、标准化地提高效率，让用户有更好的体验。 这种专业化显然是顺丰在原始资本积累阶段就一直保持的核心竞争力，正因为对信息化、标准化的大量投入，顺丰很快便甩掉了其他快递公司。 这些年，王卫十分低调，接受媒体采访的次数屈指可数，网上也极难找其照片。就连顺丰的企业内刊《沟通》也从未出现过这位掌门人的面孔。 王卫还是个十分坚持自我的人。在前两年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。 此外，顺丰成本高昂，王卫却对PE、VC的机构投资视而不见。行业里有这样一个传闻，“有VC想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个VC就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个饭”。包括花旗银行在内的很多美国投资商也在找寻王卫，付给咨询公司的佣金为1000万美元。 在这个风起云涌的大时代，机遇总是有的，您或可迎合需求，或可创造需求，韧性创业，专注做事，没成就叱咤风云大事业，也可为一方诸侯；没有天意，只有人谋。【来源：商界】
巴菲特对下属的三个要求去年十二月，股神巴菲特照例写了每半年都会写给波克夏（berkshirehathaway）公司主管的备忘录。巴菲特对他们提出了三个要求：第一个要求是维护公司的名声。身……企业文化一字解古有云：“魂之所系，所向披靡；魂之不存，一溃千里”。企业之魂立于文化，魂强则企业强，魂衰则企业衰。商海潮涌，吾中华之商业健儿苦求企业铸魂之道已多载，诸多迷茫或无计可施。余之不才……李嘉诚：时刻保持危机感李嘉诚从早年创业至今，一直保持着两个习惯：一是睡觉之前，一定要看书，非专业书籍，他会抓重点看，如果跟公司的专业有关，就算再难看，他也会把它看完；二是晚饭之后，一定要看十几二十分……管理学贵为百学之尊的七个特征特征一：管理学横跨动物界。猴未修成人时，其已群居，此于动物极常见。每一群居动物必有一领导者，每一领导者皆以特有方式治其族群。如，羊群有领头羊，领头羊以带头引路方式统治其群……解密特斯拉的创业文化：高风险，高回报今年，特斯拉公司的多位重要高管通过行使期权获得数百万美元收入，由此证明，在这家成立12年的电动汽车公司，长时间的努力工作可以带来巨大回报。但有些高管却在套现时，选择离开公……成功就是跟聪明的人聊天，跟靠谱的人共事很长一段时间由于销售的压力，我们一直在努力的找寻优秀的客户、优秀的业务，选择那些聪明的人，有头脑的人，愿意挣钱的人去合作。但经过了大起大落的跌荡起伏之后，心沉淀下来，道理也清楚……论长虹之困临局博弈，谋一子而胜乎？商海勤志，求一将而酬乎？谋治者，不患事不成，而患势不成。谋治之道似如博弈，善谋者谋势，不善者谋子；谋势者局清子锁而子子相助，纵然有失，亦可持危救困……马云：只有梦想、使命、价值体系才能让我们走得远世界不需要再多一家互联网公司，世界不需要再多一家像阿里巴巴一样会挣钱的公司，世界也不需要很多经验的公司，世界需要的是一家更加开放、更加分享、更加负责任的公司。世界需要一家社会型……中层管理者，如何“尴尬”地“存在”？中层管理者，是一个组织中起承上启下作用的关键岗位。然而，公司重组时或缩减人员时，中层往往是最容易被“动刀”的级别。因此，中层管理者是最容易流失的群体。根据埃森哲公司（Accen……商界领袖现在需要什么？大无畏的想象力从某种程度来说，当今的每家公司实际上都是科技公司。成为科技公司的领袖并不需要精通技术，需要的是思想开明，并敢于拥抱新的可能性。几年前我就开始听到这句话：“我们其实是一家拥……一个高管的管理反思，太深刻了1、罚款是没有用的对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管……员工激励管理需要注意的六个要点一项调查表明，大部分员工只要发挥出10至30的能力就可以完成基本工作，如果通过有效激励可发挥出80的潜力，甚至更多。从组织角度来说整体业绩会提升，而从个人角度来说，每个人的潜力……