联想品牌国际化战略分析

　　联想并购IBM的PC业务既是联想品牌国际化战略的重大成果，也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势，通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。
　　新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越，还必须解决以下两大问题：一是如何把Lenovo与Think两个品牌进行最佳整合。从目前看，Lenovo与Think的品牌价值和品牌知名度差距很大，根据世界品牌实验室的评估，联想品牌价值只相当于IBM的18。这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距，更是产品的差距。新联想整合品牌，最终要落实在产品上，只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品，并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务，才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场，最终赢得全球市场的更大份额。二是联想不仅应该实现市场国际化，更应该实现管理和运营的国际化。这仍然是跨国并购带来的整合问题。例如，在渠道整合中，如何克服老联想与原IBM供应商和渠道商的重合和冲突，解决老联想与IBM全球PC部门客户资源的重组问题，都需要创造性的思维和勇气。又如在人员管理中，面临的最大挑战是文化融合，如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合，则需要管理者的智慧和耐心。
　　本文通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。
　　一、新经济时代的品牌国际化战略趋势
　　关于新经济是救世主还是撒旦的争论在经济学家中目前还未定论，但新经济的两个基本特征川是无疑的：一是经济全球化和世界经济一体化，随着世界经济的相互依赖程度增强，资本、技术、服务的跨国扩张也越来越频繁。今天，市场竞争集中体现为发达国家成熟的运营机制、先进的文化、技术与发展中国家滞后的企业经营观念、操作水平之间的竞争，更体现为国际品牌之间的竞争。二是知识经济与文化的融合，知识与文化似乎毫不相干，但在市场的经济行为中，只强调知识的作用是不够的，在市场的整合与创造方面，没有文化的扶持就不能形成现时的优势。在当前，融合了知识的文化创造能力已经成为品牌的核心竞争力。
　　经济全球化的发展，在给品牌带来压力和挑战的同时，也带来了新的发展机遇；企业品牌在面临激烈市场竞争的同时，也面临着广阔的合作空间。经济全球化与世界经济一体化是社会历史发展的必然趋势。一方面，一个世界性的社会化大生产网络正在形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，导致品牌的跨国家和文化传播，全球化的趋势也要求企业成为国际化的企业。这种趋势无可回避。另一方面，从国内看，中国的对外开放不断向纵深方向发展，中国加人WTO以后，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新的竞争格局已经形成。不论是否自觉，是否愿意，中国品牌已无退路，不可能偏安一隅。开展国际经营，积极参与国际竞争，已成为经济全球化发展的必然要求和国内品牌发展到一定阶段的必然选择。由此可见，品牌国际化战略是企业顺应新经济时代品牌竞争环境的大势所趋。
　　目前，越来越多的企业认识到自身必须加强与国际市场、技术和经营观念的融合与接轨，集中精力开展技术创新和管理创新，促进产业升级，以形成品牌的核心竞争优势。品牌向国际市场扩张，走国际化战略道路是品牌发展壮大的唯一出路。国内品牌采用国际化战略的企业既包括在海外上市的国有大型企业，如：中国人寿、中石化、中海油等，又有青岛海尔、华为等一大批民营企业。所采用的具体策略也各不相同，如青岛海尔的海外工厂模式，长虹的国际营销网络模式，深长城的成本换市场模式，联想的以资金换市场模式和华为的走技术与标准国际化模式。笔者以为，联想和华为的国际化战略模式应当是最为成功和最具有发展潜力的战略模式。
　　二、联想品牌国际化的内在动力
　　联想的“品牌国际化”道路是必然的抉择。首先，根据IT行业性质来分析，T1’产业本来就是一个国际产业，联想则是该产业群体中的一员。国外产业链转移分解到了中国，作为企业，联想应该综合利用国际资源，进行生产并提供给世界各地。其次，从自身的发展需要来看，联想必须勇敢走出去。因为联想产品在中国所占的市场份额已经很大了，已处于一个绝对领先的地位。
　　联想在国内市场的竞争力非常明显，规模采购带来的成本优势、渠道建设的通路优势、服务网络广阔及时的优势、对国内市场敏锐的触觉和对国内消费者心态的良好把握、以及在国内市场的品牌知名度。细分市场、产品定位都是联想的强项，联想产品策略往往是竞争对手的风向标，HP，DELL等国际厂商在中国市场也不得不跟随联想变化。在市场占有率方面，19年联想就首次超越了国外品牌，产品的市场占有率位居国内市场第一，并且持续6年稳居榜首。在亚洲市场，联想也荣登亚太地区PC销量榜首。但在国际市场，联想与戴尔、东芝、惠普等国际电脑品牌相比，无论是在渠道、研发、标准都不占优势，甚至年销售额也只是这些品牌的几分之一。在这种情况下，企业开拓海外市场所得会比继续在国内圈地、增加投人更有效益。因此，联想要想继续获得长足的发展，就必须提升其品牌国际知名度，扩展国际市场空间。显然，走国际化品牌战略是现实选择。
　　三、联想“品牌国际化战略”的实施策略
　　2003年，联想把标识由“Legend”改为“Lenovo”，这是因为“Legend”在海外已经被注册。其实这是联想为海外扩张所做的准备。因为在他们踏上国际化征程时，“Legend”已经碰到了天花板。可以说国际化是联想两代人的理想，国际化是联想一定要做的。2004年3月，联想成为奥运会TOP赞助商，这对联想来说是其品牌国际化道路上的一个里程碑。有人说世界上最大的生意是体育而后是电脑，如今联想两样都涉及了。在奥运期间联想集团将为国际奥委会提供台式PC、笔记本电脑、台式打印机、服务器、手持计算设备与计算机相关的存储设备、数据网络设备和服务、计算机相关的信息安全系统设备，这一切都涵盖联想核心的一类产品和部分三产品。这是一个机遇也是一个挑战。联想的目标是和当年的三星公司一样，搭乘奥运，一举成名。2008年北京奥运为联想提供了一个提高品牌影响力的绝佳机会。
　　2004年是联想品牌国际化战略实施最重要的一年，收购IBM个人电脑业务，对于联想来说是一次以资金换市场的行动，对于联想品牌国际化战略有至关重要的推动作用。12月8日，PC占有率全球排名第八的联想集团，宣布收购最大的IT公司IBM（IBM，NYSE）的全部PC业务，而IBM的PC业务目前以5。6的占有率位居全球排名第三。对于本次收购，联想看中的并非有形资产，而是蕴含于IBM品牌后巨大的无形资产、客户资源和商誉，这也是迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案。完成收购后，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元（此前联想的年销售额只有30亿美元左右），以7。8的出货量成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。不仅如此，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、1万名员工，以及在为期5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。这标志着联想正式成为真正意义上的国际跨国公司，联想的国际化品牌战略结出了硕果。
　　四、联想品牌国际化战略面临的挑战
　　尽管完成收购的两个月后新联想就传来盈利的消息，与TCL的深陷泥潭形成鲜明的对比，但这决不意味着联想的品牌国际化道路的一帆风顺。从长远看来，新联想还面临以下挑战：（一）是联想收购IBM电脑，还是IBM。控股联想？
　　联想能完成收购IBM的PC部门，就联想来说是贯彻其品牌国际化的既定战略，另一方面，IBM愿意将PC业务卖给联想也有着自己的算盘。从1998年开始，IBM的PC业务就已陷人亏损，当年亏损额近10亿美元。此后，虽然IBM采取多种方式试图重振PC业务，但是在整个集团逐步向软件与系统服务等领域转型的情况下，其PC业务起色不大，近年来一直在赢利与亏损的边缘徘徊。此前，有传言称富士康、东芝等企业都曾经有意收购IBM的PC业务，但是IBM最终选择了联想。IBM看中联想的不仅仅是因为联想发展势头，更看中的是双方优势互补的合作前景，特别是在联想背后的中国市场。更值得注意的是，虽然最终的收购价格比外界预计的低了很多，但同时IBM获得的联想的股权也比猜测的高出不少，此前外界曾猜测IBM可能获得联想5的股权，而结果却是18。5，IBM因此一跃成为联想集团的第二大股东，对联想的未来发展已经拥有了发言权。但是，对于IBM这样的跨国公司来说是很难满足于仅仅18。5的股份，笔者认为，在不久的将来，这种持股份额会发生某种形式的变化。
　　（二）国际化战略的难题跨文化整合
　　收购IBM事件本身，对提高联想品牌在海外的知名度和学习跨国公司的优秀管理制度、整合公司文化都有极大促进作用。然而进驻IBM海外机构、利用IBM海外渠道，进而整合IBM的公司文化为新联想所用则是更重要一步。尽管联想和IBM认为此次并购是一个双赢的合作，然而外界对此事的看法却不乐观。就在宣布收购事宜的当天，IBM在纽约股市的股票价格下跌了1。57美元，报收于。10美元；同时，联想集团在香港股市的股价也下跌了0。1港元，跌幅达3。7。此后，IBM股价在每股97美元上下浮动；而联想股价一路下跌，截止至当月10日，每股价格已经从9日开盘时的2。7港元降为2。4港元，跌幅高达10以上。
　　联想和IBM之间的交易可能也面临业界其它许多合并案的命运：两家不同文化的公司整合失败。联想在收购IBMPC业务的同时，也面临着巨大的风险，而除了资金的紧缺、不同业务的融合，最重要的风险在与不同的文化背景、采购和销售渠道、品牌、管理方式相互融合的困难。从最近的情况来看，中国品牌的跨文化整合案例也并不乐观，联想刚刚完成的并购很容易让人想起一年前TCL收购法国汤姆逊案，当时久久在国际化道路上未有大突破的李东生决定以收购的方式到国外开疆辟土，但不久前TCL的财报显示，两次大的收购在短时间内拉低了TCL的利润。
　　（三）市场压力新联想难以承受之重？
　　成为第三大PC企业后，联想实际与前两名DELL，HP的差距依旧很大，但联想已不得不面对DELL，HP的直接竞争，与此同时，新联想全球采购成本的下降幅度有限，至于提高采购规模，进一步扩大成本优势，对于联想国际化并没有太大意义，DELL和HP的采购规模和成本依然更具优势，现有条件下联想几乎也不可能提高销售价格。降低成本最有效的途径只有节约日常运营费用。然而，一个很重要的问题是，为了挽留客户，IBM和联想可能需要在产品价格上向客户做出适当让步，而这其中成功地留住关键员工是IBM和联想的一个重要的问题，如果让他们流失将给联想带来很大的损失。这使得联想节约运营成本之路在短期很难实现。
　　此外，惠普、戴尔和东芝一直对IBM原有的客户资源虎视耽耽，极有可能趁新联想立足未稳，抢夺原IBM的客户，并通过说服一些动摇的客户转向它们的阵营。低价格也是作为他们争夺IBM和联想的业务的有力武器。最后，新联想还必须面临资金链紧张的难题，收购完成后，联想市场部已经停止许多推广计划。而在海外市场，如果联想不能快速在收购后进行一系列市场活动，收购行为带来的品牌影响力会随时间推移大打折扣。最终这不仅会使IBM电脑的品牌价值下降，也会威胁到联想在国内和东南亚第一的市场份额。
　　（四）联想国际化品牌战略的关键成本控制与研发
　　联想的品牌国际化战略成功实施的关键，笔者以为还是在于两个关键方面，成本控制和研发，就成本控制而言，这似乎是联想能够并购IBM的PC部门的关键，IBM虽然在PC业界拥有传奇历史，并占据全球第三的市场份额，然而却并不挣钱，2002年和2003年，IBM的PC部门分别亏损1。57亿美元和2。58亿美元，这也是IBM将其出售的直接原因，而联想2003年的销售额仅仅是IBM的13，但净利润却达到了1。35亿美元。而这也是联想能够收购的IBM的PC部门的现实原因。可以想象，整合后的新联想如果成功的发挥出成本控制的长处，预计整合后的新联想的净利润可能翻4倍达到5亿美元左右。
　　联想与IBM的PC部门结合，从表面上看是看中IBM的品牌价值和市场份额，但联想最看中的应该还是IBM电脑的强大的研发力量和人才优势。IBM电脑的RD机构是融人整个IBM公司内，其长处在于高层管理人员往往建立起一种新的机制将RD机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，同时关注RD机构的研究进程，合理配置人力资源，掌握最优调整速度以利于新RD机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于其海外的研究与开发的复杂过程，公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个RD机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。可以说，IBM的研发是IBM电脑品牌价值的强大保证。
　　总的说来，在联想国际化品牌战略的实施中既面临风险又充满机遇，成功的关键就在于在保持原有成本控制长处的同时吸收IBM的技术研发能力，实现二者的互补性优化。