有多少品牌成昨日星辰

　　健力宝在历史上被称为“东方魔水”，在上世纪80年代曾经蜚声海内外，成为一个能够跟可口可乐等国际品牌竞争的被非常看好的一个品牌。但是当三水市政府将原来的老臣李经纬革职以后，转手卖给了在资本市场上长袖善舞的张海，健力宝基本上开始了品牌的自由落体运动。因为张海青睐的是对资本市场的经营，健力宝真正的市场策划、品牌定位、渠道政策等并不是张海所要深究的。最终健力宝成为饮料行业的弃儿。
　　中国在短短的20年内，出现过不少的昙花一现的品牌明星：曾经以极快的速度在中国市场迅速蹿红，品牌的知名度达到空前的高度，令万众瞩目；但是又在很短的时间内惊人的如流星般陨落，让人万分惋惜。其中不乏当初优秀的企业，如三株、智强、旭日升、太阳神等。探究这些品牌浮沉的内在根源，有助于我们运用逆向思维的方式，找到能够长期支撑品牌持续成长、永续经营的根本动力，从而对今天的许多优秀或者知名品牌起到前车之鉴的作用，真正实现中国品牌的国际化和健康成长。
　　巨额广告费拖死品牌
　　智强品牌是四川非常有名的一个食品品牌，推出的智强核桃粉在全国很多区域畅销，但是智强发展到一定阶段之后，不明智地选择了CCTV的标王广告盟主，结果却是广告费的金额居然超出了上一年的销售额，因此，冒了一次大险火中取栗。最终的结果是资不抵债，被迫宣布破产，非常有潜力的一个品牌就这样陨落。
　　探究智强品牌的失败，我们发现智强选择了核桃粉作为自己的主要产品，并非不可。应该说在中国巨大的补脑市场中，无论是在儿童群体、学生群体或者老年群体中，核桃粉都拥有非常庞大的消费群体。但是这个市场的容量是有限的，消费群体比较集中在健脑的价值需求上，并非像一般的洗化产品或者普通快速消费食品，因此，智强为了实现全国业绩蹿红的扩张梦想，在正确的媒体中选择了错误的广告方式（标王），明明产品是针对集中的几个细分市场，却当成了普通的大路货产品，最终的失败是必然的。
　　智强的失败，表明了当细分市场到来的时候，大众型媒体的传播方式是不适合的，向小众型、针对特定人群传播手段是一种明智的选择。
　　企业过度膨胀管理接近失控
　　品牌的成长在初期是逐步积累式的，达到一定程度以后，会快速增长，反映在销售额上就是爆炸式翻番。在这个阶段中，企业的人力、财力、物力很容易与品牌的几何级数快速成长无法匹配，因为企业找准了一个点之后，品牌像病毒一样蔓延开来非常可能，然而，企业的文化凝固和传播却只能一步一个脚印地进行，一旦遇到市场和业绩突飞猛进的时候，一个企业的资金链最容易断掉，或者企业原本纯净无比的团队开始有很多的苍蝇掺和进来，以至于在品牌的推进中，出现很多环节或者局部的真空。在高业绩增长的情况下，这样的问题被掩盖起来。当危机到来的时候，品牌就像自身免疫系统被破坏的肌体，已经无力对侵入的病菌进行抵抗，只能眼睁睁地看着自己苦心经营的市场如城墙倒塌般地崩溃。
　　代表品牌有三株、秦池等，其实不管是口服液还是白酒，本身的市场非常巨大，但是这样的品牌扩张，势必应该建立在开拓、巩固、发展的良性循环体系上，秦池在夺得央视的标王之后，生产能力已经严重不足，当媒体揭露出秦池从四川买入原浆酒进行勾兑的事实之后，秦池非常不专业的危机公关并没有发挥出作用，最后成为一个被公众攻击的靶子。失败和陨落在所难免。
　　三株和秦池都是山东的品牌，由于相似的问题和过程最终成为品牌流星，说明了山东的企业在意识和管理上存在一些共性的不足。做百年企业不是挂在嘴上，而是有一颗超乎一般人的心。很多企业家的目标是成为百年老字号，但是在实际的品牌培育上却又急功近利，品牌成了气球，充气过多之后只能“砰”的一声爆掉。
　　茶饮料的开创者旭日升也是同样的原因。
　　过度多元化扩张造血能力丧失
　　中国的很多品牌快速地消亡，淡出人们的视野，并非由于这些品牌的经营不善，而不少品牌的失败恰恰由于他们当初太过成功。
　　巨人在汉卡的产品失败之后，迅速进入了生物科技行业，但是原本计划兴建一座巨人公司内部的办公大楼之后，迫于外界的期望和压力，对巨人大厦的楼层不断加高，以至于房产也成了巨人的一个支柱产业。当巨人大厦所需要的资金不断像食人鱼一样吞噬生命的时候，对于史玉柱处于重要战略地位的生物科技（脑黄金产品）成了巨人大厦的提款器，从而剥夺了品牌自身正常的造血能力，资金链突然断掉。品牌失去了企业的正常造血功能的支撑，只能快速沦为流星。
　　品牌的多元化经营几近成为眼下中国品牌的必然选择，这也是中国品牌的成长、壮大的必经之路。中国品牌的多元化扩张本身并没有错，但是鉴于中国企业短短的10多年的历史积累，其实在很多方面还处于学前班的幼稚期。
　　对于中国的大多数品牌来说，专注还是目前最大的定位。短短十几年的品牌要跟国外上百年的品牌竞争谈何容易？国外的研究表明，企业一般对于1年内能够做到的事情过于乐观，而对于3到5年时间能够达成的目标又会过于悲观。因此，品牌扩张的大跃进是品牌健康成长的最大死敌。
　　品牌管理团队或者经营机制的更改
　　健力宝在历史上被称为“东方魔水”，在上世纪80年代曾经蜚声海内外，成为一个能够跟可口可乐等国际品牌竞争的被非常看好的一个品牌。但是当三水市政府将原来的老臣李经纬革职以后，转手卖给了在资本市场上长袖善舞的张海，健力宝基本上开始了品牌的自由落体运动。因为张海青睐的是对资本市场的经营，健力宝真正的市场策划、品牌定位、渠道政策等并不是张海所要深究的。最终健力宝成为饮料行业的弃儿。虽然第五季产品上市时轰轰烈烈，但是时至今日，第五季已经从人们的视线中消失了。而且，即使到了今天，还有很多人根本就没有搞清楚第五季到底是什么东西。
　　一般来讲，品牌的最早成就者，或者成就品牌的管理团队，对于品牌有着深厚的难以割舍的情感因素。像是爱护自己的儿女一样珍视这个品牌的一举一动，唯恐自己辛辛苦苦培育起来的品牌过继给别人，或者外嫁远方遭受水土不服，以至于风光难再。
　　健力宝被转让给张海之时，李经纬正躺在医院的病床上，老先生眼含热泪，为健力宝的明天而默默祈祷，这在一般的资本运营专家来讲是不可想象的。因为，在这些人看来，品牌无非是一个能够实现他们不断套现的工具而已，是一个壳。卖产品的层次远不如卖企业来得高，但是当经营者不断对企业的壳进行再三包装的时候，还有谁能够真正关心品牌下的产品经营呢？
　　国内也有不少通过MBO方式，实现了品牌由原有的管理团队继续经营的转变，比如张裕葡萄酒品牌，齐鲁制药等，像小鸭、小天鹅被南京的斯威特并购之后，发展的势头并不理想，这主要就是原有的管理团队与现在的东家在品牌运作的问题上存在着立场和目标的差别。难以突破原有的瓶颈也在情理之中。
　　如果有助于品牌的快速成长，企业的领导者、所有者和企业的主管部门的第一任务就是要找到谁是最爱品牌的人，这种热爱是发自内心的，是父母对儿女的期望和呵护。而不是只把品牌作为快速致富、不断买进、卖出的对象。
　　中国的品牌流星快速陨落还有其他诸如品牌合资、出租、或者危机处理不当的原因，但是总体来看仍然逃不出上面的4种根源。品牌流星现象的出现，说明了中国的品牌整体还不成熟，甚至还未成年，无论是渠道、传播、公关等环节上都显得幼稚。
　　但是，中国的品牌毕竟在经历了少年维特的烦恼之后，历经磨难而走向成熟。成熟的最大标志就是走向理性，不但是企业家的个人理性，更是品牌经营团队的整体理性，只有理性才能走向沉稳，告别浮躁，脚踏实地，有一种千里之行，始于足下的智慧，实现老子所说过的大器晚成的辉煌，相信这才是大多数以品牌为经营目的的企业家最终追求和奋斗的理想。
　　愿中国品牌更快地走向世界，实现品牌的真正和名副其实的国际化。