CEO如何“操控”社交媒体危机时刻：CEO减薪不是最重要的

　　CEO如何“操控”社交媒体
　　许多公司已利用推特等社交媒体同客户和其他利益相关人沟通。然而，许多CEO并未将推特的威力发挥到极致。活跃在推特上的大公司CEO仍然寥寥无几。截至2014年9月，在《财富》500强公司CEO中，拥有推特账户的只有42人，其中真正活跃且以有意义的方式发布推文的仅占70。
　　通过发推文，CEO们有机会发起并影响在线讨论。他们不必坐等媒体或别有用心之人左右公司形象，而是可以利用发推文的方式来塑造自己和公司的公众形象。
　　CEO的推文涉及多种话题，既有同商业相关的，也有同商业无关的。作者根据最常见的推文内容类型，将CEO分成了四组：多面手、表现派、信息咖和商业咖。
　　多面手利用推特分享形形色色的内容。有时候，他们在推文中表达个人观点和兴趣，还有的时候，他们发布同商业密切相关的信息（例如，战略、现有产品和服务、客户推荐，等等）。不过，一般来说，他们不会透露同新举措相关的信息。多面手发布的推文数量虽多，但平均而言，他们的粉丝网络在作者研究的四组CEO中是最小的，其推文被转推和“收藏”的次数也最少。
　　表现派利用推特广泛分享非商业内容。这一组CEO在推特上分享自己对时事政治的看法，将自己的日常生活呈现在粉丝面前。他们的推文有90以上同个人见解和兴趣相关。从许多方面来说，他们将推特变成了一个平台，用它来建设公司品牌的同时也在树立个人品牌。他们的推文被转推和收藏的次数均超过多面手和信息咖，但是远不及商业咖。
　　信息咖经常分享信息、新闻和其他事件的链接。不过，他们一般并不会在推文中发布专属于自家公司的信息，而更像是内容的“可靠管理者”。平均而言，信息咖CEO的粉丝远远少于表现派和商业咖，转推或收藏其推文的人数也相对较少。
　　商业咖广泛利用推特，主要是分享同商业相关的内容。同其他CEO不同的是，商业咖常常分享新产品公告、关于现有产品的信息、客户推荐以及同管理举措和战略相关的信息。商业咖的推文被转推和收藏的次数多于其他几组CEO，粉丝网络的规模也要大得多。虽然平均而言他们的推文数量是四组中最少的，但每次发布总会在推特圈中引发反应。雅虎的玛丽莎梅耶尔、通用电气的杰弗里伊梅尔特和苹果公司的蒂姆库克就属于这一组。
　　研究表明，某些类型的CEO推文更容易被点赞和转推，即提供公司新产品和新服务信息的推文，提及外部认可的推文，以及分享客户故事并提及客户的推文。
　　尽管这三类推文看似风格各异，却有一条共同的主线贯穿其中。每一类都会由于多种原因同粉丝产生共鸣，例如粉丝作为品牌的客户而受益，对品牌很欣赏，以及渴望同CEO建立个人联系等。因此，粉丝（通常也是客户）更有可能为这样的推文点赞并转推。经过转推的推文也更有可能覆盖到那些尚未受益于甚至从未听说过公司业务活动的人。收到转推的信息后，他们或许就会开始关注这位CEO，成为其品牌的粉丝，说不定今后还能转化成客户。
　　虽然大多数CEO尚未将写推文作为重点，但从各方面的证据来看确实有必要好好利用推特。除了客户会使用推特之外，许多员工也将其作为一条获取信息的主要渠道。另外，包括很多股东在内的利益相关者也都在推特上跟踪同公司相关的信息。因此，机会就在那里，唾手可得。还有谁比CEO更适合影响有关公司的讨论呢？
　　危机时刻：CEO减薪不是最重要的梁稳根、马明哲选择一元甚至零元年薪的中国企业家名单正在拉长，无论其出于道德感、使命感、紧迫感还是外界诸多压力，这个问题的根本是：经济低迷时期，CEO主动降薪应不应该成为一种普遍对策？这对提振公司业绩有多大效用？结合长短期战略目标，公司应怎样为商业明星支付有竞争力的薪酬？
　　《中国企业家》：中国CEO拿“一元年薪”在以往的商业活动中并不多见，这对中国商业界的真正意义是什么？
　　吴福民：这是一个非常正面的现象。我们的第一反应可能是国外是怎样做？上个世纪70年代、80年代、90年代，美国都经历过衰退，公司通常会裁员，但结果发现裁员并非最有效，何况很多情况下大部分的工资成本还在高层，而且裁员会严重损害员工士气并影响公司稳定性。危机之下，国内外企业开始思考，是否有其他更好方法降低工资成本？所以有针对性的减薪成了惯常做法。如果高管是创始人或股东的话，由于与广大股东利益一致，一般他们会主动降薪。当然，这对于员工来说，也有鼓励作用。
　　《中国企业家》：危机下的薪酬调整，已成为中国企业家面对的一个战略性问题，他们也开始尝试“一元年薪”的做法。在你看来，他们的最大误区是什么？
　　吴福民：首先，减薪不是最重要，对于公司最重要的是，提高公司价值，整体营运效果。比如CEO即使不要年薪，但无法使企业走出危机、继续成长，也属无效。
　　其次，高层薪酬调整会带来结构上的压力，中层以上管理者是否应该也减薪？减多少合适？这些是问题。如果管理者没有股权，工资就是他的总收入，又怎么能保证减薪之后他有动力把公司管好？
　　解决误区的方法就是不要把薪酬的上限、下限定得太死，而是一方面仍然保持市场上有竞争力的薪酬，同时切实将薪酬和绩效挂钩。
　　《中国企业家》：如何设计高管薪酬体系才能在危机中依然保持行业竞争力？
　　吴福民：要认清与同行的差距，这是最好的参考数字。其次，要看公司的“可付性”，确定组合方案。再次，要确保高管薪酬与股东利益增长是同步。我们曾经分析过国内外企业薪酬占总成本百分比，一般中国上市公司，这个数字为8左右，欧洲是22，美国是34。总体上，中国因为劳动力优势，薪酬成本控制得相对低。如果在这个基础上再做减薪的话，对企业的总成本和盈利究竟有多大影响呢？如果薪酬调整不对的话，连带其他销售、研发水平下降了，最终有可能适得其反。要提高公司的运营效率，更多应先考虑开源，再想节流的问题。
　　《中国企业家》：奥巴马发布了限薪令，国内的“一元年薪”也引发了广泛争议，对CEO而言，如何制定长短期相结合的明智方案？
　　吴福民：一个是绩效指标的设定，另一个是实施短期、中期或者长期支付计划。首先，关于绩效指标设定，除财务指标以外，还要看营运指标和其他前瞻性指标。其次是要运用多年的平均值来确定支付方式。第三，指标设计上要加入风险调整因素。
　　短期激励和长期激励怎么结合呢？公司可以考虑递延支付，比如短期的薪酬是否可以留一部分几年之后再拿；或者是照给，但保留“追溯权”，业绩不好，可以追溯。还有就是用股票支付的长期激励。