怎样避免“CEO病”威胁CEO的社会问题

　　怎样避免“CEO病”
　　在2007年夏季爆发的美国“次级贷风波”，引得许多华尔街大亨丢掉了工作，包括在11月4日宣布辞职的花旗集团CEO普林斯（CharlesPrince）。关于普林斯的下台，美国经济学家德龙（BradfordDeLong）有一段分析，很有意思。德龙说：“普林斯很可能在8月之后才逐渐明白问题到底有多严重。事实上，这是很多大型多层级组织经常面对的问题。信息在组织管理链上逐级传递时往往失真，因此，随着问题被逐级传递，其严重性也被层层隐瞒，最后变得看似温和可控。”
　　德龙指出的这种现象，就是著名情商大师戈尔曼（DanielGoleman）定义的“CEO病”：在CEO周围，形成了一个巨大的信息真空。CEO既不知道组织内的真实情况，也不知道组织面临的环境的真实情况，也不知道组织内的其他人对自己的真实看法。
　　CEO病，并不是CEO才会得。组织内的各层领导，都可能得。但是CEO如果得了，他下面的其他经理人就更容易得。这个信息真空的形成，跟CEO喜欢什么样的下级很有关系。当上级的，喜欢顺从的下级，不喜欢捣蛋鬼，这是人之本性，是古今中外的通例。
　　比如，孔子的得力弟子有子，就教育学生要选择顺从的、本分的下级，因为这样的人不“作乱”，也不“犯上”（《论语？学而》：有子曰：“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未之有也。君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与！”）。但是，听了有子的话，孔子觉得有些不对头，马上出来做了补充。孔子当然不反对“孝弟”，但是他提醒说：那些满口好话、满脸堆笑的下级，很少是好下级啊（《论语？学而》：子曰：“巧言令色，鲜矣仁！”）。
　　经理人应该怎样避免CEO病？
　　第一、要亲近、要重用“犯上”而不“作乱”的人，要警惕、要远离“巧言令色”的人。孟子也说：“入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。”“拂士”，就是犯上而不作乱的人。领导者要把犯上而不作乱的人当宝贝。唐太宗能够正确对待魏征，才有贞观之治；汉文帝能够正确对待张释之，才有文景之治。
　　第二、要疏通上下级沟通渠道，鼓励一切从下至上的信息。
　　《资治通鉴》这么讲汉文帝：“上每朝，郎、从官上书疏，未尝不止辇，受其言。言不可用置之，言可用采之，未尝不称善。”
　　这里面最重要的是两句话：一是“未尝不止辇”，只要别人来提供信息、意见，都停车接纳，保持渠道畅通；二是“未尝不称善”，不管最后有没有采纳，都称赞提意
　　见的人说得好，这样才能鼓励大家接着提意见。
　　第三、今天的经理人可以做得比汉文帝更好，就是更主动地走到下级中去，乃至下级的下级中去，寻求意见这就是发源自惠普的“走动式管理”。
　　第四、关键还是经理人要战胜自己的内心，要勇敢地面对现实，尤其是那些关于自己的残酷现实，并且要勇气采取行动、进行变革。
　　不然，即使摆出了听意见的样子，而听到的意见只是左耳朵进、右耳朵出，不能够“言可用，采之”，甚至把直言犯上的员工送去喂老虎，再好的制度最后都会只剩下一个形式。
　　威胁CEO的社会问题社会热点问题如何影响公司？
　　当评估社会问题对股东价值的影响时，CEO们总会谈及环境和气候变化。这表明他们更懂得管理社会政治问题并且更加了解公众诉求了。
　　根据《麦肯锡季刊》的一项全球商业社会调查显示，包括气候变化在内的环境问题已成为全球CEO们探讨的热点。CEO们希望环境问题将吸引更多公众和政治界的关注，并将比其他社会问题更加影响到股东价值。大约90的受访者宣称他们自身非常担心全球暖化。相比之下，在2005年12月进行的一项调查却显示CEO们最关心的社会问题却是由于产业外包所带来的失业问题，环境和气候变化问题仅列第三位。
　　受访者认为商业与社会之间的理想契约关系是非常稳定的。84认为公司给投资人的高回报应与为公众利益做贡献并行不悖；只有16的受访者认为公司只应关注投资人的利益。对中国CEO而言，一项显著的变化是：对比上一次调查的75，88的中国区CEO们现在充分肯定了“公众利益”这一方面。
　　就公司如何处理社会政治问题这一方面，新调查显示他们有所进步。在2005年的调查中，我们发现大公司使用最多的战术（如公共关系和游说）和他们所认为的最有效的战术（如采用公司责任制的政策）之间存在巨大差异。新调查中，受访者称他们的公司正使用越来越有效的战术。但是，CEO们仍然认为大多数社会政治问题是风险而不是机会；仅14称他们的公司在应对社会压力方面在业界做到了“一般”或“良好”。
　　公众最关注什么
　　超过半数的调查受访者选择了环境（包括气候变化）作为未来5年中最吸引公众和社会关注的3项问题之一，对比2005年调查中的31（参见图1）。只有三分之一的受访者选择了其他选项。
　　对环境问题的更多关注也许反映了日趋激烈的全球关于温室气体排放的辩论。当被问及对全球变暖和气候变化的个人感受时，87的CEO称他们有一些或非常关注这一问题，仅10称他们一点都不关注，3称不相信这些事会发生。谁应该承担应对气候变化的责任？绝大多数（81）认为是政府希望有更多限制温室气体排放的法规出台，另有67认为业界应该为其买单，64认为消费者应该为其买单。
　　随着CEO们对环境议题日益增长的关注，他们与消费者在对待重要公众议题上观点的分歧也缩小了。在一项2006年麦肯锡全球消费者调查中，大约半数的消费者选择了“环境”作为三项最重要的问题之一。然而，他们在很多社会问题上的观点还有偏差。CEO们认为其他最重要的问题有“隐私和数据安全”以及“产业外包带来的失业”。而消费者则认为“退休和医疗保健福利”更加重要。
　　社会问题如何影响公司
　　当CEO们选择那些对股东价值影响最大的三项问题时，环境仍然位居首位。大约半数的受访者选择了它，比2005年那次调查增加了20（参见图2）。同样位居前列，被大约四分之一受访者所选择的还有“公司的政治影响和参与”、“医疗保健和其他员工福利”、“产业外包带来的失业”最后这一项比2005年调查下降了17个百分点。虽然CEO们认为“隐私和数据安全”将会是公众第二关注的问题，但是他们认为对股东价值的影响并不大。
　　CEO们还把大多数社会问题视作风险而非机会，对环境问题也是一样。但是，即便在环境问题成为全球关注焦点情况下，他们比上次的调查要显得乐观。视环境问题为机会的受访者份额从2005年的18增加到了2007年的25，同时，视其为风险的受访者则从41下降到了32（参见图3）。
　　CEO们评价社会政治问题在不同的地区之间也有很大差别（参见图4）。这些差别表示公司必须根据所在地区制定适合的战略。
　　例如，中国区CEO中，34的受访者（比全球平均水平高9个百分点）选择了“公司政治影响和参与”作为第二重要问题；27（全球平均水平为20）选择了“产品安全”作为第三重要问题。这些结果也反映了当今全球社会对中国产品安全问题的争议。
　　欧洲区CEO们更多地选择“环境（包括气候变化）”作为公众辩论和影响股东价值的重要问题。他们中28把环境问题视作机会。
　　北美区CEO们选择“医疗保健和其他员工福利”作为影响股东价值最大的三项问题之一；45（大约是全球平均水平的两倍）选择了此项。三分之二将其视为风险，这一比例高于全球平均水平。41选择了“环境”作为第二位的问题。更值得注意的是，视环境为机会的北美区的CEO（20）比欧洲区少很多。
　　在印度，34选择“隐私和数据安全”作为影响股东价值最大的问题，比选择环境问题的多一个百分点。这可能是因为IT产业外包对国家经济的重要性。
　　贡献还是危害？
　　2005年调查中，10人中有7人宣称公司对社会有着积极影响，这一数据在2007年调查中上升到10人中的8人。当被问及哪三个产业对公众利益有着最积极影响时，大约半数选择了医疗保健，10人中3人选择了医药。有趣的是，在2007年的调查中IT取代农业占据了第三的位置。
　　CEO看起来都非常清楚如果公司要赢得公众信任，对环境的态度是相当重要的。当被问及大公司危害公众利益的三种主要方式时，65认为首当其冲的是“污染和破坏环境”。40选择了“将逐利置于人民福祉之前”；30选择了“对政府施加不良影响”。
　　然而，CEO们也强调公司通过创造就业、研发、生产生活必需品、服务和缴税来贡献社会（参见图5）。的确，这些都是贡献，但我们在研究中发现消费者，特别是发达国家消费者，把这些都看作是最低限度的贡献，是不应该有副作用的，比如说污染。
　　最近的调查显示，公司在处理社会政治问题上，CEO们认为惯用的方法与最有效方法间的分歧被缩小了。29的受访者（对比上次调查中20）说三种最常用的战术之一就是在针对如环境问题上公司责任制政策的研究和实施。CEO们同时宣称公司正在减小公共关系和游说政策制定者及政府的力度。但是，这两个战术还是用得过多了。
　　我们的调查表明，CEO们没有任何迹象会采取使用最少的战术，即增强公司产品和生产过程的透明度。这个结果与我们调查中的另一个问题38的受访者选择了增强公司整体透明度作为提高公司美誉度的最有效方法的调查结果并不相符。17的受访者选择了排位第二的战术：让公司变成环境友好型企业。