领导力提升：真正在未来竞争中形成任何对手都难以逾越的竞争壁垒

　　自主学习和管理的学分制。成功地做好这项工作，需要具备一整套沟通技能，从发表事先准备好的讲话，到帮助团队成员商讨推进项目的最佳途径，等等。也正是因为这个原因，杰克韦尔奇才会认为企业家最重要的工作就是培养领导者“你要为公司各阶层找到好的领导者，如果知道找到对的人就能够改变公司，干嘛要把时间浪费到别的地方去。在如今，企业所处的整体市场环境越来越变化莫测，不确定性增加，竞争难度较之以往更大，商业机遇较之以往更加难以捕捉。欢迎与（）作者探讨您的观点和看法，作者刘庆，为北大纵横管理咨询集团合伙人，本文由北大纵横管理咨询集团授权发布，未经许可严禁转载。只有将各种评估、发展和支持手段整合成系统的平台，在企业内部形成吸引、评估、甄选、配置、发展、保留、激励、开发的完整机制，才能够建立起一条能够持续提供现在和未来所需领导力的供应管道，真正在未来竞争中形成任何对手都难以逾越的竞争壁垒。”重视是前提条件，除此之外还必须有正确的方法，和任何组织能力的培育一样，领导力的开发都是一项系统工程：不仅要考虑目前的领导力需求，更要重视未来战略对领导力的要求。在众多企业中，通用电气是领导力实践的佼佼者，正是通过对领导力开发和培养的高度重视，才得以实现其“数一数二”战略，造就了延续多年的辉煌。
　　”领导人将不断重新“框定”问题，直至显现最佳解决方案，并且障碍得以消除。企业还必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。例如，从理论上说，越级报告是不好的，但有时也未必，紧急事件为什么不可以越级报告，这样效率比较快。HR要有选拔机制，但是这个选拔机制要由高层介入，因为只有他们才知道部下中谁最需要提升或者是学习，然后由HR或者培训部门去做测评。UT斯达康的领导力项目是2004年底才做的，为什么以前不做，因为之前这不是公司所专注的。“工作转变”、“楷模人物”、“沟通与冲突”是访谈中提及频率最高的三类关键事件，而“企业变革”、“应对危机”、“特派项目任务”、“工作早期磨炼”、“挫折失败”、“开拓与创新”，以及“学习与培训”紧随其后位列前十，都是提及频率较高的关键事件。一般地说，企业应该根据实施新业务、新计划或其他形式的业绩突破的能力，即企业的领导力，来权衡企业的战略选择，并制定实现既定战略目标的计划。领导者与团队成员的关系有四种，第一种：员工对这个领导咬牙切齿的恨，此为“恨之”。领导力发展之误区三：过多通过传统课堂培训来提升员工能力培训的三大价值在于：创造与实际工作一致的体验机会、人际互动以及传授知识理念。为降低战略失败的风险，企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。有系统架构也是好事。同时对领导力差距要有清楚的认识，这有助于指导战略思路，但为了保留尽可能多的备选方案，企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。如果领导者不善待员工，怎能期望他们去善待客户呢。优秀的中层管理干部要培养职业化的做事风格，在组织中建立正观正语正思维，引导团队积极向上，共同克服困难，打造一个高凝聚力的团队。无非三个办法。一般初级管理者很难有轮岗的机会，那在项目过程中就要给他制定一些活动或让学员自己去制定活动。从而不惜牺牲本部门团队人员利益去换取个人在老板面前的表现，以赢得老板的赞赏从而在同僚中脱颖而出，此种领导可谓是一将成名万骨枯。那些领先的公司已经知道培养自我领导者是积极推动组织盈利的有效方法。在2012年10月至12月之间，德勤领导力学院对152家在细分行业中处于领先地位的国有、民营和在华运营的跨国企业，进行了领导力发展现状调研。最后一种是：员工与领导像是无比亲近的朋友一样，他们之间似乎没有距离，并且彼此依赖，为了目标大家像家人一样共同奋斗，在员工心理似乎已经忘了领导的存在，此为“不之有之”。企业的中层管理者在带领团队、影响组织实现共同目标的过程中，如何让团队的绩效发挥最大，如何让组织留住优秀的人才，最核心就是要多了解员工的想法，多尊重人的本性，多接“地气”。但凡无法用程式归纳的道理，不能按条条框框去做就能实现目标的事我们美其名曰“艺术”，可见领导力是全球管理界共同研究与探讨一门艺术。把你的目标和听众放在第一位考虑，这样你就能深思熟虑地“框定”问题，促进自己目标的实现，强化自己的领导力。当领导团队面临严峻的挑战时，要在确定重大的决策之前，将决策与公司的价值观放在一起评量。要想做到这一点，企业必须仔细考虑现有的领导人才库企业所拥有的领导者的类型与能力组合，然后据此制定战略。