能影响员工的领导者，从来不是靠霸气

　　为什么别人的员工那么有激情，而我的员工好像“提线木偶”一样？很多领导者都会遇到这样的问题。于是各种KPI、绩效考核乱飞，最后发现过度的绩效考核扼杀了很多员工的创造力。当然不能否认绩效考核的作用，但这只是手段，根源却在领导者手中，那就是领导者的影响力。
　　1：
　　有人说，老板身上都有与之俱来的一股霸气。但这霸气用得不当，就是给员工“泄气”。
　　前不久去一家企业拜访，碰巧见到了老板训斥下属的一幕，这位老板倒是架势十足，先是劈头盖脸一顿教训，再让下属按照他的方法重新修改。
　　眼前的这位领导是很有霸气，但你猜我走出办公室瞧见啥了？那位被训斥的下属并没有按照老板的要求在奋力修改方案，而是在茶水间吐槽老板的不是。
　　你看，有些霸气，未必有影响力。
　　2：
　　我经常会被问到这样的问题：为什么别人的员工那么有激情，而我的员工好像“提线木偶”一样？
　　这问题的关键就在于，你的霸气没有构成影响力。
　　几年前，曾经遇到一个让我印象很深刻的老板。那会对于一个传统房地产商来说，在郊区做开发是比较难的事。但这位老兄性格实在很阳光，不仅把他的生命、情感和生活方式，全部融入到工作中，还感染了身边的员工。
　　后来你猜怎么着？他们打造了一种特别的商业模式，吸引了一批跟他有同样信念的客户和投资人，现在做得很成功。
　　这里头就告诉我们两个构成影响力的因素。其一，就是领导人的性格。
　　在现实中，作为一名领导者，每天需要解决的问题实在太多了，如果你遇到难以解决的问题就暴跳如雷，甚至痛斥员工不给力，或者选择直接撂下问题，你会发现手一松，连同企业的前途也“掉”地下了。
　　所以，一个合格的领导拥有阳光性格就显得很有必要。
　　3：
　　那怎么做才称得上“阳光”呢？
　　首先，领导要对自己负责。
　　做企业的人永远都会让自己处于创业的状态，而创业本身就是一个“饱受委屈”的未知过程，所以领导需要先成为一个“垃圾桶”，把所有失败和困难都“揽入其中”自我消化。
　　其次你还得是个“发动机”，把责任承担起来去激励大家，让员工和股东从你对未来的乐观态度中看到企业的希望。这才是解决方法的重要开端。
　　其次，要对员工负责。
　　事实上，领导的性格是可以影响员工的。韦尔奇有句话说得特别好，他说：当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
　　其实深层次就是说，领导的本质，不仅在于你要让你自己变得越来越强，更要让你的员工变得越来越强，变得更会协同。
　　所以，把阳光和优秀传染给你的员工，这才是一个领导该有的“霸气”。
　　4：
　　那么具体如何做？这也是我接下来要讲的构成影响力的第二个重要因素领导要教给员工“为什么”，而不是“做什么”。
　　做培训这么久，我发现，大多数老板做事方法和沟通方式往往是由外而内的，也就是从“怎么做”“做什么”到“为什么”。我们总是会告诉别人，自己是干什么的，怎么做的，可却极少说，为什么要这么做。
　　你会发现，你的员工能轻松说出公司卖什么产品，自己是做什么的，提供什么服务，却很难说清楚“我们为什么要这么做”。
　　是因为你的企业没有初心，员工不给力吗？当然不是！是因为你在行动上忽略了“为什么”这个环节。
　　真正想构成影响力，需要“由内而外”地去引导和教育员工。
　　先给员工一个努力的理由，也就是Why为什么你要做，你应该怀着什么样的信念去做；
　　再给员工一个进步的方向，也就是What你要为了这个初心做什么，向哪个方向去努力；
　　最后给员工一个具体的方法，也就是How你应该怎么做更符合初心，达成你的所愿。
　　5：
　　大家可能熟知制造出飞机的莱特兄弟，但其实在20世纪初，无钱无势无人支持的莱特兄弟根本就是小啰啰，一点影响力都没有，真正有名的是一个叫塞缪尔兰利的人。
　　这位老兄出生很高贵，是个哈佛毕业生，人脉不愁，美国国防部还给了他5万美金研发费，而且当时《纽约时报》还对他进行了跟踪报道，总之，当时所有人都支持他，相信他能造出飞机。
　　但，最后成功的为什么是三无的莱特兄弟？问题就出在塞缪尔兰利只是想把飞机造出来发财、出名，所以聚集在他身边的人只是为了工资，为了收入。
　　而莱特兄弟呢？人家追求的是一份终身的事业、一个坚定的信念让人类能够飞上天，因此吸引的是那些跟他们一样有共同梦想、共同愿景的人，在一起拼命奋力拼搏。
　　你看这才是关键，如果你一开始传递的是你的信念，那么你吸引到的也会是那些跟你志同道合、愿意为信念而拼搏的人，而这些人一定比那些只为工资工作的人优秀的多、付出的多。
　　6：
　　每一个领导应该要明白，我们要雇佣的不是那些需要一份工作的人，而是和你有着共同信念的人。
　　一个领导的影响力，从来都不是霸气粗鲁地去操纵别人的行为，而是以心攻心，去鼓舞自己的团队为目标而努力行动。