与首富斗，与大佬斗，他一路斗到1300亿

　　他靠10万起家，短短一年就赚到2000万。此后经历南京战役，“美苏”争霸，“京苏”龙虎斗，愣是用15年创造一家市值1300亿的互联网零售商。他就是苏宁云商的创始人，张近东。
　　折腾，折腾，再折腾
　　张近东是不幸的，他生在3年自然灾害，长在10年文革。可以说，整个少年时代，除了贫穷与动荡，并没有太多其它的回忆。
　　张近东又是幸运的。1980年，17岁的他挤过高考独木桥，考入南京师大，并于4年后分配到当地一家国企，每月工资55元7。
　　要知道，当时，猪肉才八毛钱一斤，50多块已经算是很高的工资了，而且国有企业是铁饭碗，旱涝保收。
　　不过，等到1989年出差到上海外滩喝了几杯咖啡后，张近东才知道自己的工资不过如此，“喝5杯咖啡就没有了。”
　　所以，1989年春节过后，张近东也决定在南京开家咖啡厅，取名“康乃馨”。
　　不过，喝咖啡讲究的是情调。春天还可以，一到夏天，屋里热得跟个蒸笼似的，顾客哪里有心思喝咖啡呢？所以，张近东决定安装一台空调。
　　想装空调？价格贵先不说，随随便便一台普通1匹分体空调都要5000元。最主要的是空调不是想安就能安的，还需向有关部门申请，要布置专线。
　　要知道，我国1978年才开始有国产空调。直到1984年空调的保有量才10万台，而同期洗衣机、电视机、电冰箱的数量已经超过1000万。
　　当然，这难不倒张近东。最后，他通过七拐八拐的关系约来春兰空调南京办事处的主任喝咖啡，一来二去，两人就成了铁杆。
　　正是凭着这层关系，张近东决心辞职卖空调，“南京是4大火炉之一，空调大有潜力。”再说，国有企业人浮于事，一份请示要经过5、6层审批，张近东压抑得不行。
　　1990年圣诞节后的第一天，张敬东在南京宁海路60号租下了200平方米的门面，取名“苏宁交电”。
　　店门口最显眼的就是“空调配送、安装、维修一体化”和“春兰专卖店”2块大招牌。
　　创新，创新，再创新
　　第一次是提供售后。那时的国营商场货卖出去就算完事，根本不管顾客会不会安装，或者一等就是半个月。
　　而张近东又提供送货，又提供安装、维修以及保养，所以很多顾客就是冲着这一点，专程到苏宁店里买空调。
　　第二次是借鸡下蛋。但是，张近东的手头一直非常紧，一方面是宁海路那家门店每年租金要7万多，来那个一方面是春兰需要一手交钱一手交货，所以10万块根本不够干什么。
　　怎么办？张近东的对策就是，“先付定金、再送货上门！”
　　1991年6月，南京气温达到38度。宁海路隔壁的北京西路上，教育局家属院需要200台空调，“没有问题，只要预付60万定金。”
　　拿到那60万定金，张近东立马找到春兰南京办事处那个主任。
　　一进一出，就是20万利润到手。要知道，当时，很多上班族一年的收入也不过2000元。
　　就这样，靠着诚信“时间差”，张近东当年的营收突破2000万。
　　第三次是反季节订货。为争取到最优惠的价格，张近东决定冬天打款，夏季进货，也就是说，每年11月开始向厂家订货。
　　淡季不淡，厂家当然高兴啊。1991年11月，张近东更是押上全年营收，一次性支付2000万，预定了1万多台空调。
　　搏傻？搏命？是的，张近东就是这么胆大。要说他运气好，1992年夏天特别热，商家就愁没有空调卖，手握巨量存货的张近东就此打了一个翻身仗，横扫15个大学校区、20多个政府家属区，当年大赚1个亿！
　　尝到甜头后，张近东就把这种“商家淡季支持厂家、厂家旺季回报商家”的模式常态化，成功拿下了华宝、长虹、三洋等10多个品牌，摇身一变，成为全国空调专卖大户。
　　激战八大金刚
　　1993年1月，空调销售旺季还没来，只见南京的街头、报纸、电台和电视上，到处是苏宁广告，“要想夏天过得好，就去苏宁买空调”。
　　在那个广告稀缺的时代，扔出去一张画报都能砸到一个消费者，更何况50万巨资砸下去！
　　果然，当年4月，夏季还没来，苏宁的销量就已突破9000万，占据南京70的市场份额。
　　这还得了？南京8家国有商场不干了，联手成立南京家电拓展协调委员会，公开对苏宁宣战，“统一价格，统一营销。”
　　张近东想息事宁人，可人家根本不买账。
　　“要打就死命打！”他火了。
　　对方在报纸上打四分之一版的广告，张近东一出手就是整版。
　　对方降价，他立马跟进，并且向消费者保证，“买到比苏宁更便宜的空调将补足差价。”结果开战第一天，苏宁的销售额就超过了1000万元。
　　你想啊，张近东的空调都是冬天进的，价格比现货要便宜30，对方打得起吗？
　　哪个老百姓会跟钱有仇呢？所以，3个月不到，八大商场的攻守联盟就土崩瓦解，张近东大获全胜，苏宁销售额一举超过3个亿，跻身空调批发第一阵营。
　　得零售者得天下
　　到了1996年，苏宁的销售额已经达到15亿。
　　然而，好景不长。1997年，空调竞争进入白热化，并迅速走向惨烈的价格战。为打破僵局，美的、格力等生产商决定自己发展零售。
　　当年年初，春兰投资10个亿，在全国建设3000家连锁店，“自产自销，夺取终端市场。
　　紧接着，美的提出“限制大户、扶持中户、发展散户”，海尔也抛弃经销商，自己搞起终端销售。
　　合作伙伴瞬间变成竞争对手，一时间搞得张近东无所适从。在与董明珠电话里争吵40分钟后，张近东清醒了，“实力才是硬道理，得零售者得天下！”
　　很快，1997年3月，张近东在扬州丁家桥开出第一家分店。开业当天，搞出前所未有的现场促销，“20个女大学生当导购，统一着装。”
　　结果里三层外三层，当场来了2000多个看热闹的，最后不得不让当地公安出面维持秩序。
　　到了1998年，张近东先后在北上广深和安徽、浙江、陕西等12个省市建立50多家直营连锁分店，苏宁也从经销大户变成了分布在全国的“小散户”。
　　到底还是专业人士厉害，美的、海尔等就此服软，纷纷握手言和。
　　经历此役，张近东也长了教训，“鸡蛋不能放在同一个篮子里。”1999年五一，他自建大卖场，扩大产品种类，从只卖空调转为销售综合家用电器。
　　2000年，张近东更是在南京新街口扔下4000万，建起一座18层的苏宁家电大厦，成功开设第一家大卖场。而到了当年年底，江苏境内已经开了15家。
　　“美”“苏”争霸
　　2002年，张近东进军北京，当年3月安贞桥的苏宁大卖场开业。
　　不过，国美在北京经营了20多年，你想到人家的地盘抢食，没点诚意，消费者怎会买账？所以张近东决定实实在在让利。
　　首先是保证低价。安贞桥大卖场开业之时，张近东放言价格做到全北京最低，“店内6000多种型号家电产品全面降价，平均幅度30，其中彩电最大降价40。”
　　你想啊，当时国产彩电降至4000元以内，进口松下纯平彩电一次性降2000块，消费者还不疯了！果然，开业当天，单店日销量历史性突破3000万！
　　其次是搞特色促销。国美当然不是吃素的，当年五一，一次性拿出来2000万给顾客发放购物券。
　　张近东马上调整套路，“人家买了东西再送券，我们是买东西之前就送券。”
　　想想看，每个顾客进店的时候，都会领到500、1000元的购物券，直接抵扣现金，那是什么感觉？
　　很多顾客买了一件还要买第二件，更有娘家刚买完，又把婆家叫过来。2002年五月那一个月，苏宁的营业收入就突破1个亿。
　　最后是注重客户体验。当年10月，针对十一小长假推出“国庆酬宾活动”，他直接从杭州、南京、天津抽调了60多位业务骨干，担任卖场内的导购员。
　　不仅如此，张近东还给卖场的所有清洁员发了3000块节日奖金，“一定要24小时保持卫生整洁。”结果，每层楼的清洁每天都擦7遍地，地板干净得可以照镜子。
　　那一年，苏宁在北京的营收达到了5个亿，愣是从对方重兵把守的区域撕开一道缺口。一年后的2004年，在广外、朝阳、石景山、通州等地陆续开了4家店。
　　2004年7月，苏宁电器在深交所挂牌上市，市值一度超过1000亿，张近东的个人身家也达到100亿。
　　当然，黄光裕不是吃素的。作为2004、2005、2008年连续三度登上国内财富榜的首富，他2006年收购永乐，2008年更以36亿将大中收入囊中，坐稳家电连锁老大的位置。
　　而且，黄光裕还有一个霸气的计划，“收购苏宁”
　　不过，张近东更加霸气，“苏宁做事虽然低调，但不是无能，你不要想，即使想买也买不起，如果苏宁做不过国美，就送给你。”
　　张近东放狠话是有底气的。要知道，当时他一年新开店460家，销售额距离国美只有一步之遥。
　　黄光裕当然不甘心，据说反攻的战略、战术都已经谋划好。但就在万事俱备，只欠东风的时候，却因涉及经济案件而被判14年，并罚款8个亿。
　　就这样，“美”“苏”争霸以张近东的胜出而告终，2008年苏宁销售收入突破580亿。此后6年，苏宁大卖场以“每2天开一家新店”的超常规速度扩张，成为家电零售当仁不让的新霸主。
　　螳螂捕蝉，黄雀在后
　　本以为就此过上太平日子。
　　没有想到的是，短短几年，一个来自江苏宿迁光明村的农村小伙刘强东，靠着一股子蛮劲，一路亏损，一路拼杀，最后竟然杀出了一条血路，成功在美国上市。
　　而且，套路与实体店的打法完全不一样。
　　论产品，苏宁再多不超过1万种，但是京东的一站式购物平台展示的产品种类有18000种。
　　论配送，苏宁依靠的是第三方物流，大城市实现当日配送次日到达，但是京东物流系统讲究的是极速配送，“北上广深上午下单，下午到货，二线城市隔夜送到。”
　　因为刘强东背后的是风险投资，人家要的是市场占有率，要的是销售规模，所以刘强东可以完全不用考虑成本，所以京东价格可以低到离谱。
　　更可怕的是，通过网络购买家电已经形成潮流，而且不可逆转。从财务数字上看，尽管2009年苏宁营收继续增长，门店销售收入放缓趋势非常明显。
　　“必须转型！”
　　“必须从传统零售商向互联网零售企业转型。”
　　也就是这一年，张近东启动了电商业务“苏宁易购”。2011年以后，他更是大手笔玩起了云商模式，“店商电商零售服务商”。
　　不务正业？做虚无缥缈的中国版“沃尔玛亚马逊”？错！张近东用了短短4年，悄然打造出闭环的O2O模式，涵盖金融、物流、体育、文化与投资等八大产业。
　　所以，当刘强东公开叫板，“京东大家电3年内零毛利，所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10以上”，张近东毫不畏惧，“若价格高于京东，给与已经购买者2倍价差的返还。”
　　然而，刘强东背后有沈南鹏、张磊、梁伯韬，更有今日资本的徐新。
　　所以，刘强东能够在一路亏损，一路质疑中，坚持到了到纳斯达克上市的那一天。
　　有了资本的支持，大强子后来又加了一条砝码，“京东商城所有大家电价格都比苏宁线上线下便宜！如果苏宁敢卖1元，京东的价格一定是0元！”
　　“必须放大招！”生死存亡之际，张近东非常清醒。
　　2015年8月的一个晚上，苏宁品牌部的全体人员在九点多被紧急电话召回公司，要求签订保密协议。
　　接下去的一周时间里，他们被封闭，和他们一起合作的还有来自杭州的20多人的团队。
　　紧接着，2015年8月10日，一个爆炸性消息传来，阿里宣布以283亿元战略投资苏宁，成为第二大股东。
　　背靠大树好清凉。从此，淘宝、天猫就成了张近东自家的地，“双十一”更成了苏宁的主场。
　　如今，苏宁云商已经扩大到家用电器、办公设备、通讯设备、百货、汽车、快递物流等20多个领域，全年营收超过3500亿。
　　也正是20092017年长达9年的坚决转型，让苏宁具备了再次腾飞的动力。如今，张近东壮志满怀，“到2020年线下达到2万家店、交易规模达到4万亿。”
　　大鹏一日同风起，扶摇直上九万里，梦想确实还是要有的。