Costco被当场挑战，落沪还未满月就地位不保？

　　美国会员制超市Costco在中国开店已经两周多，从第一天的抢购，到现在的会员排队退卡、商品涨价，购物体验大打折扣，不免让人失望。
　　Costco在很多中国企业家心中是偶像级的存在，它的经营模式和理念是很多人争相学习和模仿的对象。但不得不说，进入一个新市场，光靠套路打一波知名度远远不够。
　　同是主打优质低价的国内电商平台必要商城，其创始人也是Costco的粉丝，但在看到Costco入沪一周之后的表现，决定发起挑战：直接比价，任何人发现该平台上的同品类产品比Costco贵，直接补足十倍差价。
　　各种实地比价也已经上线。
　　（Costco出售的锅与必要产品价格对比）
　　（Costco出售的桑蚕丝被与必要产品价格对比）
　　（Costco出售的拉杆箱与必要产品价格对比）
　　多则几倍的价差让人吃惊，但如果仅仅是蹭Costco的热度打价格战，那和Costco的低价引流没什么区别，所以对于这场挑战，不要只看到价格的表象。
　　挑战美国第二超市巨头，
　　必要是何许人也？
　　对于必要，可能还有很多人不知道，因为它自创立以来一直很低调，这次主动发起挑战，可以说是破天荒地高调了一次。
　　必要可以称得上是国内乃至全球第一家C2M（用户直连制造）电商平台，其创始人毕胜曾就职于百度，担任市场总监，见证了百度这个品牌的崛起和纳斯达克上市，还创办了乐淘网。
　　2014年正是很多人开始发力移动互联网，开始做垂直平台、O2O的时候，毕胜选择了一条不一样的路，创立了前卫的电商平台必要。
　　现在说C2M并不陌生，但再往前几年，说用户直连制造，人们第一反应是，那和工厂店有什么区别？
　　难道把工厂店开到线上，弄一个英文缩写，就算是开创了一种新的互联网商业模式吗？
　　显然并不是这样的。
　　必要的前卫在于其对未来消费市场趋势的一个判断，因为相比于传统的品牌效应，现在的消费者，或者说用户，在消费的过程中更注重商品及服务的品质和使用体验，很多新兴品牌的快速崛起已经证明了这一点。
　　同时，在这个时候做电商，已经过了追求大而全的阶段，因为市场上并不缺大而全的平台。所以要更加专注于消费者的需求，专注于消费升级、消费分级，因为只有这样能够更明确用户人群，同时根据人群的需求特质，作出更能满足市场需求的战略布局。
　　而打造一个超高性价比的平台，显然更符合新消费环境下消费者的需求。
　　那么必要如何打造性价比？是不是简单地把工厂店搬到了线上？
　　打造超高性价比，有两大底牌！
　　众所周知Costco的优势在于对供应链的掌控，所以掌握了商品定价权。
　　但是Costco上海店为什么会在短暂的火热之后，出现会员退卡的情况？抛开那些纯粹为了倒卖底价茅台和打折的五粮液的人，对于那些真正属于为了消费而办卡的大多数人来说，还是因为他们觉得，大老远跑来购物，却没有感受到真正的实惠。
　　那么回到上一部分的最后两个问题，必要并非把工厂店搬到线上，其之所以有底气和Costco高调比价，主要有两大底牌：
　　底牌一、供应端：全球顶级制造商直供
　　现在零售行业最大的痛点在于，库存和经销成本的增加导致商品性价比降低，商家亏损严重。而另一边，制造商的利润空间在被压缩，由于中国是全球制造中心，这个问题更加明显，想转型却缺乏零售经验。
　　而消费者曾经却依然在很大程度上存在信息不对等的情况，他们想要价格实在的高品质商品，很多人选择去海淘购买高价的产自中国的商品。
　　正是因为抓住了这两点原因，必要确定要做C2M，而且是要把全球公认最顶级产品的制造商搞定，让消费者直连顶级设计师、奢侈品制造商。
　　成立接近5年的时间，与必要合作的国际大牌制造商数量已经超过200家，这些制造商也都是必要根据用户需求精选出来的，大多生产的产品都是与生活相关的高频消费产品。
　　所以打开必要app，稍加留意，就会发现，在必要平台上出售的商品，都会直接标明XXX制造商直供。
　　（网站截图）
　　而对这些制造商的管理，也十分严苛，要上线需通过必要产品委员会80以上投票通过，上线后一旦退货率超过5或者差评率超过1，只要触及其中一条红线，直接下架。
　　就此而言，必要不仅仅是给消费者提供了更多优质选择，同时作为一个平台，它从产业的层面给制造商带来了新的转型机会，直连到C端对于制造厂商而言，能够最直接地了解消费者需求和市场趋势变化，并且必要制定了标准和规范去引导和约束制造商，去倒逼品质。
　　底牌二、流通端：敢于动刀，砍掉所有加价环节
　　传统零售模式，包括传统电商在内，终端售价的高低很大程度上受中间流通环节影响，很多商品的加价率是普通消费者想象不到的。
　　一般来说，传统零售模式下的流通结构中大体包含的成本包括：材料成本、总仓运费、税费、总仓成本、运输货损、代理商运输货损、代理商仓运费、店面运费、代理商利润、店面人员成本、店面运输货损、营销成本、店面成本、管理成本、库存跌价等。
　　加上为获取流量付出的各种运营成本，商家为了保证一定的利润率，只能一边控制成本，一边在供应链上做文章，导致供应链上的利润空间也受到挤压。很多失败的传统零售例子已经证明，在当下的市场环境里，如果不能平衡好各个环节的利益分配，这类做法并不健康。
　　必要创立的初衷就是要证明，用亲民的价格一样可以买到高端大牌的品质。
　　所以，在找到优质制造厂商之后，必要还进行了一系列动刀，砍掉了所有的流通加价环节。在中国，店面成本应该是最高的，而电商平台完全不用考虑开店相关的所有成本，最后在必要的整个流通结构中，所有中间加价项几乎全被砍掉，仅剩几项动无可动的成本：材料成本、工厂利润、到用户端运费、用户端运输货损、营销成本和管理成本。
　　其中的库存成本问题，C2M更是可以直接规避掉，因为C2M的一大特点就是按需求生产，用户先下单，工厂再生产，柔性生产，不存在库存问题。
　　这给必要的商品定价带来了巨大的空间。
　　对比之下，Costco的优势是供应链，在定价上相比一般的零售上确实具备很大的相对优势，但在流通环节中，不可避免的要考虑仓储、代理、运输、店面、人工和库存的成本，即便其在某些产品上能够直接掌控生产制造端，如烤鸡，Costco自建了养鸡场，但这毕竟只是很小的局部，其整体在商品定价上仅仅是拥有相对优势。
　　而打折促销虽然是很有效的获客手段，但部分商品赔钱卖，必然需要用其它高毛利空间的商品销售额来补贴各个加价环节的利润损失。
　　必要不存在这样的问题，因为必要已经将价格压到最低，不需要打折，创立几年来，必要也确实没有做过打折促销。仅仅凭借口碑传播，必要的用户数量在2017年超过1000万，用时3年多，到如今不足2年便增加到2000多万，月活达到200多万，2019年销售额预计达到30亿元。
　　这就是必要敢与Costco叫板的底气！
　　用户体验，新消费时代的终极比拼
　　靠打折促销吸引客流是零售行业的常见操作，但所谓低价不能变成噱头，更不能以牺牲消费体验为代价去博取一时的流量。Costco中国大陆首店做了一个反面示范！
　　而必要的成功，首先来自于品质，然后才是低价，缺一不可，连顺序也不能变。
　　更重要的是，现代消费讲求的是用体验增强消费者粘度，进而实现高转化和高复购。也就是说，现在的市场竞争，争的是流量，但背后比拼的是体验。
　　根据各路媒体的曝光，退卡的Costco会员们普遍反映的问题就在于，原本打完折看着很便宜的商品，现在变贵了，很多商品并不比外面的普通超市便宜；门店位置偏僻，交通不便利，来一次路上时间很长，再加上排队进店和结账等上个把小时，身心疲惫。
　　同样品质的商品，低到没朋友的价格，随时下单不限地点，顺丰包邮送货上门，24小时客服。。。。。。对比之下，必要的优势再明显不过。
　　其实无论是走高端路线，还是亲民路线，无论是超预期的产品品质，还是令人尖叫的价格，售前、售后的服务，最后都会归结为体验，也唯有用户体验是不可复制的。
　　Costco有在中国大陆以外市场运转几十年的成熟模式和成功经验，必要也有其独到的优势。如今必要已经向老前辈发起挑战，Costco会出什么招？让我们拭目以待！
　　来源：金错刀