花呗4年“成长史”

　　虽然（项目）很想上线，但内部有争议，不能上线，这件事情被预演了七次。花呗事业部资深产品专家杨晓回忆，后来有人开玩笑说要不然把你们产品做成一个配置项目，在后台配置一下就可以上线。
　　花呗是蚂蚁金服基于消费支付场景推出的一款信用消费产品。消费者在淘宝、天猫以及线下商家购买商品或服务时，在支付宝中选择花呗付款，可享受41天免息期以及分期还款服务。目前，花呗的户均消费金额约700元，70的用户额度在4000元以下，整体用户体量已经过亿。
　　2012年还没有花呗这个名字，在公司内部孵化的是一个叫维他命的项目，主要解决支付顺畅问题。有一次，维他命距离上线就差临门一脚是一次和天猫的活动合作，广告、活动页面、资源位已经全部设计好了，决定星期一上线。
　　然而就在星期天的时候，团队觉得还要再纠结一下。当时的纠结便在于担心这个商业模式同业能不能接受，用户会不会接受。可这一纠结，也连累天猫的同学熬了一个通宵，活动需要重新撤换，有上百个资源位需要重新修改。
　　维他命团队心里也很难受，因为已经为一件事情准备了这么久，有些撑不住了、熬不住了，这次已经临门一脚，觉得终于可以上线，结果又搁浅了。维他命团队第二天早晨买了七八十杯咖啡，去和每一位通宵的天猫同学说对不起，给你们添麻烦了。
　　在类似的纠结中，维他命团队花了2年多的时间反复思考、测试，这个项目终于在2015年以花呗品牌名上线。但上线之后，接踵而来的却是一场挫折。
　　烂草莓奖危机
　　花呗获奖了，只不过是人人唯恐避之不及的烂草莓奖。
　　红草莓奖和烂草莓奖，是阿里内部评优评劣的产品文化，前者颁给对客户有卓越贡献的团队，后者则是颁给服务不到位的团队。
　　苦心经营的产品被冠以烂草莓称号，恐怕是阿里产品经理最不愿意看到的事情。众目睽睽之下，十几位花呗团队成员一起上台接过烂草莓奖，留下了一个令人难堪的高光时刻。
　　原因是2015年5月上线的一个简单动作，花呗在支付宝中的支付链路上做了一个快速开通，给很多用户留下了默认开通的印象。由于开通太容易，用户没有感觉，某一天忽然被通知还款时才后知后觉地发现：我是什么时候开通的花呗？为什么我不能主动选择？实际上花费的钱还是那么多，但积少成多忽然冒出来的一笔还款，多少令人感到不快。
　　被投诉默认开通，花呗受到了监管问责，甚至还因此被罚了款。尽管花呗反复解释设计的初心只是产品的易用和简单，但我怎么莫名其妙用了花呗？我不记得我开通过的强烈感受已经占据了部分用户的心智。
　　舆情发酵的速度很快，消除却是个漫长的过程。花呗事业部总经理邵文澜3年半前接手花呗，她履新以来最初的几个月都在做舆情发酵以后的消毒。
　　你们无法想象这件事情对花呗的影响，一直到2016年双11之前还有这方面的舆情。邵文澜表示，事实上如果默认开通这个概念在那里的话，对这个产品是毁灭性的。
　　烂草莓奖之后，花呗团队用7个月的时间，改造了存在问题的70个体验功能点。花呗团队的决策风格也愈加克制，如果出现用户体验不佳的业务，砍起来也非常坚决。
　　打破套路
　　翻看项目成立之初的第一个文档，花呗事业部资深运营专家杨晓形容当时的花呗没有很多野心。当时杨晓的预期是，这个产品也许每天有3060万人使用，总共有五六百万个客户。
　　而如今拥有过亿用户的花呗已经远远超过了这个预期，且70的用户是第一次使用信用消费。
　　这跟花呗的定位有关：服务认真生活的人。
　　这背后是每一个做创新产品的团队都要思考的问题是要做一个纯金融服务的产品，还是互联网产品？
　　花呗团队中有纯互联网背景的人花呗事业部总经理邵文澜有十几年互联网电商经验；也有纯金融背景的人杨晓则是金融从业者，曾供职于招商银行。
　　花呗想融合团队中金融服务和互联网的基因，把自己变得不一样。
　　金融产品有一些固有的套路：比如申请信用卡有一定门槛，需要开具这样那样的证明；比如要先通过风控手段确定你是个好人，再给出相应的额度；比如因为服务资源有限，考虑到二八原则以及投入效益，优先服务高净值客户。
　　花呗想服务更多普通人，所以先迈出了信任的一小步。经过和风控团队漫长的交互和讨论，2017年1月迷你花呗上线，先提供一个微小的额度，再根据用户的成长表现提额。
　　额度不多，但迷你花呗在尝试打破固有模式：降低使用门槛，不再需要提供复杂证明；先给出一个小额度，风控由贷前转向贷中；服务更多普通人，而不是高净值人群。
　　迷你花呗覆盖到了一群没有数据画像的人，选择先相信、后成长。通过观察这部分用户的成长，花呗团队发现，一个客户一个月之内已经支付了四五笔以上，50块钱马上就不够用了，会尝试提供小幅提额选择。这个提额可能会是50500块钱以上，之后是5001000元的区间。
　　这给花呗团队，尤其是风控团队带来的信心是，原来基础的信任是可以实现的，先提供一个小小的信任，然后去做逐步的风控，根据中间的表现来提升它的额度。
　　当然，花呗在当时是一个创新产品，几乎没有先例可以参照。所以团队在金融服务和互联网两种思维之间难免面临相互博弈，甚至撕扯。
　　纯互联网背景的人追求极致，有时在金融背景的人看来显得很傻很天真；纯金融背景的人习惯思考风险，又会被诟病怎么会设计这么复杂的流程。
　　杨晓举例说，比如出账日和还款日的争议。花呗团队将出账日和还款日分别设定在1号和9号，作为一个为金融小白设计的产品，想要传递一个特别简单的概念：这个月消费，下个月还。但从金融视角来看，1号出账、9号还款，资金的走向就是锯齿状的，资金运用效率会变差，资金成本将增高。
　　最终，花呗选择了简单，没有设置更多的出账日和还款日来平滑资金曲线。
　　另一个例子是最早花呗有一个分期，要求客户先还掉一点点，剩下部分再来做分期，因为从风险角度考虑要证明客户的还钱意愿。但这部分客户不理解为什么要还这一点，这一点是怎么算出来的，为什么多为什么少。最后花呗选择减去了这个需要先还的部分，可以全部分期。
　　杨晓称，在金融规则和用户的认知之间，我们在一点点地更靠近客户所认为的简单和明白。
　　逐步扩大的场景
　　蚂蚁金服最初做花呗的想法是希望在双11活动期间为支付高峰期兜底，让支付可以快速平滑地进行。但显然，花呗团队并不满足于仅仅做一个活动期间的支付辅助工具。
　　最初花呗想服务的是年轻人，用邵文澜的话说，至少先帮年轻人得到一些相对公平的互联网金融服务。年轻人的使用为花呗带来了高速增长，2017年开通使用花呗的90后数量达到4500万人。
　　争取到年轻人之后，花呗看到了更多可能性。邵文澜对36氪说，财务不时会问为什么花这么多费用还不赚钱，原因还是希望能够有更多人可以用。所以，邵文澜在考虑的是，怎么让更多的人使用花呗，怎么样可以到处都使用花呗？
　　邵文澜表示，花呗是靠认真工作和生活就能得到基本信任的一个低门槛产品。花呗是一个零钱包，一个备用金，当你困难的时候，通过手机就付过去了，这是兜底的部分。
　　杨晓提到，有一次想看一下花呗典型用户形象是什么，结果发现是3035岁的年龄层。与此同时，越来越多的70后开通和使用花呗，城市也越来越下沉，伴随着支付宝线下支付一层一层的渗透，二三四线城市使用花呗的占比越来越高。
　　但花呗的诉求不是拉新，而是更多用户使用，杨晓指出了具体做法上二者的分别：一种做法是拼命把用户往里拽，比方说花呗准入了1000万用户，拼命去提升这1000万用户的渗透率。另一种做法是允许更多的人做开通，磨炼产品功能、场景、权益、服务，这个过程里客户会更主动地进来。前者是强运营手段，后者是降低使用门槛，找到没有被覆盖的用户，找到可以为他们服务的方式。
　　不断地拓场景是其中的方式之一，但其中的难度在于让商户接纳花呗这个产品以及费率。花呗更多是和支付宝一起进入线下的，且受支付宝扫码支付的启发，今年花呗通过收钱码的方式，覆盖了很多线下商户。
　　更多场景使用和更多用户使用是彼此相关的，用户忽然发现，早上喝豆浆也可以用花呗了，打车也可以用花呗了，使用意愿也就更高。商家也是一样，当商家发现以花呗分期来结算产生了20的销售带动率，也就能够去权衡接纳新事物的投入和产出。
　　花呗已经不再是当初那个预期每天3060万用户使用的没有野心的产品。从双11活动期间的支付兜底到一个拥有亿级用户的独立产品，从面向年轻人到面向所有人，它的场景在不断扩大。
　　这个过程中也难免一些质疑，花呗让月光族变成了月欠族花呗鼓励超前消费人们评价花呗不仅仅是在产品层面，而且在社会责任层面。
　　我们心里一直紧绷风险那根弦。文澜说，比如我们给的额度对某个用户来说太高了，会不会把额度滥用了。这里面如果做的不好，就是一个产品的社会责任，包含金融责任在里面，就是悬在我们头顶最大的一把剑。
　　克制是最好的办法。克制在分享过程中被反复提及了7次，其中一个克制的表现是对于提额的谨慎态度。针对22岁以下符合所有要求用户，最高额度上限不超过2000元；为了帮用户遏制消费冲动，调低额度后30天内不能调回；针对一些特定场景（如医院）开放的临时额度，一旦脱离特定场景就无法使用了。
　　在做什么和不做什么的选择中，花呗主动舍弃掉了一些市场，比如租房、医美、大额教育、直播打赏等等。在这些场景里会不会有人冲动消费，不知道花出去多少钱，会不会被骗被欺诈，我们看不清楚，所以我们就后退一步，采取比较审慎的态度。杨晓说。
　　金融风险还是极致体验，服务年轻人还是所有人，要利润还是要用户增长，每一步微小的选择让花呗成为了今天的花呗，当然它还有很长一段路要走。
　　来源：36氪