温州人去西藏开美妆店年销过亿只靠这5招

　　西藏，这个高原气候下的“弹丸之地”，你想到的可能只是去那里旅行，可有个人却悄无声息地在那里做了一门大生意。
　　他在西藏的美妆连锁品牌，年销过亿，最高单店产量高达1000万，会员人数突破15万，店员月销78万都不是问题！
　　它就是黄建克创立的美人计。
　　在西藏人口数量少、交通不便等诸多不利因素下，黄建克是怎样取得如此辉煌的成绩呢？
　　第一个去西藏做美妆生意的温商
　　黄建克是一个温州人，他身上有着温州商人典型的特质：商业嗅觉灵敏、敢于冒险、大胆创新。
　　2006年，黄建克看好化妆品的发展潜力，他认为美妆行业将会由单体店向连锁店发展、而此时西藏的美妆行业还不成熟，且大多是单体店，就算是连锁店规模也很小，同行竞争小。
　　但西藏地广人稀，全区面积120多万平方米，常住人口却只有300多万，客流量不集中，且交通也不方便，产品的运输和库存都存在着极大的不稳定性；各城市相聚甚远，跨区域经营有困难。
　　毋庸置疑，在西藏开美妆连锁店是个巨大的挑战，但黄建克认为有痛点就有市场，别人想都不敢想的事，他却把想法付诸了实际行动。
　　2006年，黄建克在西藏开出了第一家美人计，成为了第一个在西藏做化妆品生意的温商。
　　街上生意，就是最大的生意
　　对于连锁品牌来说，店面的选址尤为重要，特别是对客流量不集中的西藏来说，如果店的选址不好，生意也别盼着能有多好。
　　大部分的美妆连锁店都是开在购物中心或者百货商店，但这对西藏来说基本行不通。于是，黄建克根据西藏地理位置的特性，把店都开在了街边，且集中在各城市的主城区。
　　因为主城区相对来说，客流量大，尽管前期投入会比较大，但是店的位置选好了，能形成以点带面的效果，从长远来看，是非常正确的决定。
　　美人计的门店数量之所以扩张得这么快，还有一个关键的因素：站在了竞争者的肩膀上。除了直营和加盟，美人计还采取了合并的方式。
　　目前美人计收购了2家店铺，合并了9家，其中包含了两个小有规模的连锁系统。合并后的店铺采取股份制的方式经营，双方共同发展。
　　黄建克说：“这样不仅不用重复投资，也减少了扩张的摩擦，避免出现恶性竞争。未来我们还会继续尝试用股份制与优良的商家合作，把市场玩得更大。”
　　到2012年，美人计打好了夯实的基础，黄建克认为是时候快速扩张市场了，掌握主动权了，之后美人计每年新开4、5家，速度是以往的2倍。
　　如今，美人计在西藏已有39家店，其中直营店34家，加盟店5家，布局在拉萨、日喀则、林芝等地。成为西藏美妆行业的领头羊。
　　店面差异化经营，赢得消费者的心
　　传统的连锁品牌，每个店面的面积，商品的种类，经营模式基本都一样，但西藏每个地区的气候条件和人口情况都是不同的，根据这个特征，黄建克采取了店铺差异化经营的模式。
　　黄建克把店铺分为了A、B、C三种门类，根据门店所在的商圈等级，面积大小和SKU数量都有区别。
　　这三类店铺面积分别在150、100、55左右，相对应SKU分别为2000个、1500个、1000个。
　　对于居住人口较多，消费水平较高的地区会开A类门店，而偏远地区消费方式比较单一，消费力不高，开B类门店比较合适，而在外来人口较多，店员基本都是外来人口，流动性比较大的地区，就会选择C类门店。
　　在美人计，大店要做到大而全，以便满足各类消费人群的需求，小店要做到小而精，B、C类门店的商品大部分都是从A店选出来的爆品，这样有便于消费者的购买，节省他们的购买时间，还能给他们提供性价比较高的产品，同时提高了用户的忠诚度和商品的复购率。
　　黄建克拿了日喀则和林芝两个城市来举例，他说，日喀则气候干燥，保湿产品很受欢迎，而且原住居民比较多，消费群体相对固定，对品牌的依赖性大，且他们更青睐于广告产品。
　　而林芝相对来说气候比较湿润，消费者对美白的产品爱戴有加，且外来人口多，消费群体偏年轻化一点，更愿意接触一些新鲜事物，他们追求的潮品和爆品会更多，对品牌的忠诚度比年纪稍大的消费者要低。
　　黄建克认为，因为存在着差异，所以不同地区的门店设置不同的产品结构，门店装修配合产品结构进行设计就非常有必要了。
　　独创内部标签，对后台精细化管理
　　店铺的选址和经营模式倒是解决了，可是，西藏的交通不方便，这对美人计后台的管理可是个巨大的考验。
　　针对于这个难题，黄建克又想出了一个高招：定制内部标签进行精细化管理。
　　首先，黄建克在采购环节对产品有效期的把控就极为严格，他一律抵制有效期低于48个月的产品。
　　产品入库后，后台人员对产品进行专门的分类，并贴上内部标签，内部标签贴上有效期限、销售情况等，在出库的时候跟随货品一起运送到门店，有助于门店的销售人员对货品情况的掌握，已达到更好的销售。
　　对于那些临近有效期的产品，黄建克会提前一年清理它们，比如这些产品的有效期限是在2017年6月31日，那在2016年上半年就会采取促销或者扔掉的方式来清理这些商品，避免造成库存过多的挤压。
　　此外，门店的补货也体现了美人计的精细化管理，黄建克把美人计39个门店分成了5个区域，每个区域都会分配一个数据员。
　　当店长下了补货的订单后，数据员分析这些补货商品在店内一个星期的销售情况后，再对订单进行审核。
　　这5名数据员每个月还会集中在一起，罗列出产品的销售情况，对于一些爆品，则加大进货量，而销量不好的产品，分析其中原因，考虑是否还有进货的必要。
　　门店的选址、店铺差异化经营模式、后台精细化管理，不得不说黄建克对于西藏这个特殊的市场拿捏得很到位，美人计的出现，对于西藏美妆行业来说极有意义，它促进了行业的体系化和规模化。
　　黄建克说：“美妆行业正在由粗放经营转向精细化经营，处于单体店向连锁化发展的阶段。而他之所以不断探索适合西藏市场的连锁化经营之道，也是为了促进西藏美妆行业的发展。”
　　黄建克的成功例子也告诉了我们：看似没有潜力的事情不要轻易放弃，转个弯，换个角度思考问题，也许你的人生就会迎来一片艳阳天。
　　，