华为的逆熵思维

　　《任正非给华为人讲的100个故事》（9）拆
　　2019年7月，华为大学出版了一本书：《熵减：华为的活力之源》，书中系统阐述了任正非管理思想中对熵减的理解。
　　熵原本是热力学第二定律的概念：能量是有效能量加上无效能量构成的，有效能量可以做功，无效能量就是无法再利用的能量。熵就是无效能量的一种度量方式，无效能量增加，是熵增，反之则是熵减。熵的理论暗含了个人成长和组织管理的科学方法。
　　彼得德鲁克把熵引入管理学：管理要做的只有一件事，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。
　　任正非对熵有深入的研究，在多个讲话和文章中提到了熵减：
　　熵减的过程是痛苦的，前途是光明的。
　　我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环，在循环中扩大视野、增长见识、提高能力，这就是熵减。万物增长是熵减、战略预备队循环流动是熵减、干部增加实践知识是熵减、破格提拔干部是熵减，合理的年龄退休也是熵减。
　　究竟什么是华为之熵？华为靠什么来熵减呢？
　　2001年3月，任正非在《华为人》报上发表了著名的《华为的冬天》。
　　这篇文章的最后写道：沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就进入了惯性收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话物极必反，这一场网络设备供应的冬天，也会像它曾热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
　　20世纪90年代末期，中国电信市场的年复合增长率三倍于国民经济发展速度。结合华为此前每年翻番的表现，1999年任正非判断当年的营收仍然会翻番。但是，当年的年底华为首次出现年增长率没有超过50，让任正非感觉到了寒意。
　　任正非具有非常强烈的忧患意识。对他来说，危来自于员工的盲目乐观、缺乏危机意识；来自于各级管理者没有做好迎接失败到来的准备；来自公司业务发展的速度还不够快。
　　事实证明，2000年是科技股暴跌、互联网泡沫破碎的一年。2002年华为的销售收入出现了首次下滑，从2001年的255亿元跌至221亿元。如果说国内电信重组和互联网泡沫破灭是外因，那么华为在国内极高的市场份额和海外市场拓展屡遭挫折则是内因。
　　无人区的迷茫。
　　2016年5月30日，任正非作为民营科技企业家代表在全国科技创新大会上发言：
　　未来二三十年，人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到，如果不能坚持创新，迟早会被颠覆。现在的时代，科技进步太快，不确定性越来越多，我们也会从沉浸在产品开发的确定性工作中，加大对不确定性研究的投入，追赶时代的脚步。
　　华为已经攻入无人区，处于无人领航、无既定规则、无人跟随的困境。要想打破这一困境必须坚持科技创新，追求重大创新。
　　重大创新是无人区的生产法则，没有理论突破、没有技术突破、没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。
　　在这个充满不确定的时代，感到前途迷茫，找不到方向的不止华为，几乎所有的企业都感到困惑和迷茫。感到前途迷茫是数字化浪潮下全球性的集体焦虑症。
　　人才和创新驱动是华为持续熵减的核心引擎。
　　竞争的本质就是人才的对抗。2019年5月，美国商务部将华为列入出口管制实体清单后，华为启动了天才少年计划。为了吸引全球更多的人才加入，华为致力于打破组织的边界，包括合作的边界、地理的边界和文化的边界。2019年8月，华为招聘了8名顶尖学生，来自清华大学、中国科学院、香港科技大学、华中科技大学等名校和科研机构，年薪最低89。6万，最高的201万。2020年8月，华为又以201万的年薪招聘了4名天才少年。用任正非的话说就是：这些天才少年就像泥鳅一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。以此来做组织梯队和创新活力的熵减。
　　为了谋生存、求发展，不断提高熵减的能力，华为总结下来有以下十条：
　　一、均衡发展，改进管理工作中最短的那块模板；
　　二、对事负责，建立以流程型和时效型为主导的体系，加快流程的运转速度；
　　三、自我批判，提升干部的敬业精神、献身精神、责任心、使命感，促进组织改革和技能创新；
　　四、评价干部，推行任职资格管理制度，使有贡献、有责任心的人尽快成长起来；
　　五、压缩机关，治大国如烹小鲜，简化、优化、固化组织体系和流程体系；
　　六、规范管理，有效、快速的服务业务需要，以便创造和引导需求，取得机会窗利润，同时缩小差距，同步于世界；
　　七、不以己悲，以平常心承受利益的重新分配，一切都是为了企业核心竞争力的提升和效益的增长；
　　八、模板建设，善于引导已经优化、已经证实行之有效的工作模板化；
　　九、向死而生，假定华为的危机是一定会到来的，积极做好危机的心理准备和技能准备；
　　十、严格自律，专注于本职工作，冷静地应对外界的议论。