智能制造系列之企业数字化转型的实质是管理转型（15）

　　政府推进制造业的智能制造技术应用主要聚焦在五个方面设计、管理、装备、物流、服务，对于大多数传统中小企业来说，主要是机器换人、制造装备数字化改造、基于业务效率提升的信息技术应用，以及企业管理数字化转型。历史与现实的经验表明，传统企业的转型升级，本质上应该是从公司战略的高度与思考，如何运用智能制造技术实现管理机制转型，这是政府当下推进的智改数转政策价值关键所在，也是企业实现转型升级的重要途径。
　　导读
　　自四月份以来，微信群在以下七个方面谈及一些观点，希望通过这样交流，对政府推进智转数改和企业在智能制造技术应用方面产生一些积极的意义。
　　第一、对智能制造概念的理解，从信息化、数字化、智能化。学理角度、应用角度、价值角度。
　　第二、智能制造相关的信息化技术发展，以及最近这十几年国内、国际主流厂商的技术和应用
　　第三、智能制造技术生态存在问题。主要角色企、政府、厂商、CIO群体，不同层面对智能制造相关技术和应用的认识，以及他们之间的关系。
　　第四、企业如何立足现状和发展问题，逐步提升智能制造的应用水平。几种常见的企业信息化规划方法。
　　第五、为什么说企业应用算法模型是提升信息化水平的关键内容。会举出一两个基于算法的信息化应用。
　　第六、国内厂商不同层次产品的应用特点及其价值，主要存在的问题是什么？
　　第七、政府推进信息化政策意义与主要存在的问题。
　　智改数转案例分析以金通灵科技集团股份有限公司为例15
　　谈谈流程方面内容。
　　企业流程和制度属于一类，制度基本是企业职能工作的实施规范，流程则是定义完成特定工作协同事务，两者是相互相成，流程完成工作的核心，制度是流程有效的保障，人们总是流程设计与运作是因为信息系统产生，有空看看BPR故事就知道怎么一回事。
　　https：wenku。baidu。comview98c648ad72fe910ef12d2af90242a8956becaa8f。html相关概念一大堆，随便看一个把。
　　再给一个概念，企业架构https：wiki。mbalib。comwikiE4BC81E4B89AE69EB6E69E84本质上也针对企业流程化思维。
　　我们可以列出一些列的流程清单，去反应企业各种事务是完成协同完成的（一般部门自己完成事务是不需要流程去定义的）定义的原则是需要把流程节点定义部门甚至是岗位，并且定义出业务细节要求、完成时间要求、完成工作的规则，输出的也是下一个节点的输入，单据、台账、报表、审批、查询、审核、会议等一些有可能的输出都是流程定义出来的。
　　流程体系一般分为三类：
　　战略流程：通过流程规划未来，如战略规划、经营计划
　　业务流程：通过流程实现企业日常各种职能工作，如采购、销售、生产等等；
　　支持流程：为战略和业务流程顺利实施提供保障的流程，如人力资源管理、财务管理、信息管理、后勤供应等
　　流程是具有层次性的，因此有1级、2级到N级，一般企业管到可以定义在信息系统中的，与超过3级。
　　关于概念就不在信息赘述，还是回到案例来谈这个问题。
　　这是集团子公司的企业年度经营方案实施的流程图，它定义了相互关系，流程重点是新一年度公司全面预算后，部门和岗位进行上年度考评后，确定新年度部门竞争（内部招聘）的关系图。
　　这种流程重点在于，面向公司目标和重点问题的组织结构设计与全面预算，并在此基础上确定高层和部门经理任职目标，在此基础上进行年度评价和岗位竞聘，或者外部招聘，以历史业绩和能力评价（可以进行相关管理能力评价），在确立的具有挑战性的绩效指标前提下，决定中高层经理任职资格，像金通灵这样企业如在前面提及四个建议中，最后一点的中高层经理具有竞争性市场化竞聘方面必须严格认真做到位，才有可能在业绩方面形成突破，不采用这样的方式，企业会落到一个无人可用境地。
　　实际能人是机制用出来，不是主观评估出来的，很多有成就领导细细想想自己成长路径，也是可以明白这一点，人的能力和成就是大环境和机制产物，而不是天生就胜任那种重要的、具有挑战性的岗位，时势造英雄指的就是这个意思，没有这样具有竞争性的用人机制，企业是很难有发展，也可能迎接严酷的挑战的。
　　因此，企业所有者面向具有挑战性指标的用人机制是最为关键的流程，这是公司业绩目标和市场竞争压力传递给部门和岗位重要手段，若没有这样的机制，很容易主管盘点、任人唯亲、按照态度和关系亲疏决定用人，最终这种行为会全面体现在业绩结果方面，反过来企业业绩不好，除了和战略有关，关键问题还是用人方面。有句俗话，民营企业会用称量的方式一直在看中高管值多少钱，若没价值会立马把你边缘化，或者迅速让你离开，哪怕有合同约束也会这么做，用人机制其实是金通灵科技这样企业转型的关键，而往往那种所谓情商很高的人，所擅长的其实并不是企业所需要的。
　　未完待续