聚热点 juredian

组织伦理管理二十四步法

怨在不舍小过,患在不预定谋。福在积善,祸在积恶。饥在贱农,寒在堕织。安在得人,危在失事。富在迎来,贫在弃时。

上无常操,下多疑心。轻上生罪,侮下无亲。近臣不重,远臣轻之。自疑不信人,自信不疑人。枉士无正友,曲上无直下。

——《素书·安礼章第六》

(选自东庄图册)

本篇对应的是领导管理五维体系中的礼之维。组织伦理管理,根据安礼章的阐述,可依次分为二十四步来建设完成,今天我们来讲前十步。

怨在不舍小过,患在不预定谋

第一步 :定公理。

行天道,出公理,则远者自亲;废天道,行私为,则子母相怨。故曰:“天道之极,远者自亲 ;人事之起,近亲造怨。”(《管子·形势》)

一个房子年久失修,房屋的重量压倒了柱子的支撑力,造成房子塌了。房子的主人会埋怨责怪房子吗?显然不会,因为这是自然现象,是公理。

如果家里的小孩子把房子给破坏塌了,虽然他是自己的孩子,虽然他不懂事,父母还是会生气地责怪他,打他一顿。因为孩子把房子破坏塌了,不是房子自己塌的,这不是公理,而是私为,所以即便是母子,也会相怨。

人之所以会一直互相埋怨,是因为缺乏一套公理来作为伦理判准。如果大家都行的是私欲私为,互相以私人性道理来要求对方,服从自己的要求,认为别人不按照自己的要求来做事,就是错误的,进而苛责别人有过错,这样就要无休止地争执下去,很难形成共识,更难以形成团结友爱的组织伦理关系,关系也就会越来越疏远。

所以,关键在于要建设一套公理,来让所有的人都遵循共同的公理。而不是让一个人遵循另一个人的私理,或者一群人遵循另一群人的私理。患在不预定谋,定谋便是推行公理。

组织伦理管理之所以做不好,就是因为没有建设出一套评价组织内部交往行为的公理。遵义章,侧重讲成事立功,对应的是事。安礼章对应的是人,所以讲的也是如何管理和控制人和人之间的关系,并以此塑造组织伦理秩序。

积怨成仇,组织伦理管理失控,大家如同仇人一般地一起工作共事,可想而知,组织的工作效率会有多么低下,大家互相掣肘,互相为难,互相勾心斗角,互相攻击,也一定会造成严重的可怕后果。怎么解决这个问题呢?

很多人想得比较简单,认为吵架了就劝一劝,发生冲突了就哄一哄。完全的问题导向,出了问题才想到要解决问题。这样是行不通的,并非长久之计。为什么大多数人都是这么解决组织伦理管理的呢?因为他们根本连组织伦理管理的意识都没有。

既没有意识到组织伦理管理的重要性和必要性,没有意识到组织伦理管理的高度专业性和复杂性,也没有意识到要进行专业的组织伦理管理,需要建设一套体系。为什么会认识不足呢?

因为多数的管理者,对组织伦理失控的严重危害认识不够,对组织伦理管理良好,所爆发出来的正向预期的惊人动力和能量也认识不够。为什么多数组织伦理管理都弄得一团糟呢?为什么很多家庭直到破裂了,都没弄明白为什么破裂的?为什么一个企业,内部四分五裂,鸡飞狗跳,也不知道是哪里出了问题呢?为什么一个社会出现群体性的撕裂,也没有弄明白到底是哪里出了问题?

因为他们根本没有一套专业的组织伦理管理体系。头疼医头、脚疼医脚的问题导向做法,是无法解决根本问题的。我们平常看很多企业,让员工爬爬山,让大家出去玩玩,过生日给纪念一下,这些都是非常细枝末节的不成体系的碎片化的做法,最多只能有短期效果,很难产生长期效应。这是很业余的组织伦理管理办法,根本不是完备的组织伦理管理体系。很多组织,从第一步就走向了崩溃,连和睦相处都做不到,是因为缺乏一套完整的专业的组织伦理管理体系。

福在积善,祸在积恶

第二步 :行公理。

怎么才能让一个组织和睦相处,建立起团结友爱的组织内部关系呢?

关键在于积善除恶。行公理,废私为。什么是积善呢?积善是指遵循公理来与人交往。积恶是指遵循私理来与人交往。大家都依据公理来判断是非对错,这是积善。一个组织,积善越多,大家越亲密,越团结。大家做事越积极进取,事情做得也就越好。

这叫福在积善。在一个组织中,如果大家力不往一起使,组织行为是乱的,这个组织所输出的总力经过内部抵消之后,就会衰减。如果经过组织行为的管理和优化,大家力往一起使,这个组织所输出的总力是所有成员所出之力的总和。组织伦理管理,则是进一步地升级和优化。

让大家心甘情愿地主动地最大化地输出自己的力,把潜力也都输出来。这样可以做到总力倍增效应。义生法,理生礼。组织伦理的崩溃,也就是礼的崩溃 ;比组织行为的崩溃,也就是义的崩溃破坏性更大。礼一崩,天下人人相怨,各为其私,都只为自己着想。大家做事就不再是积极主动,充满无比的热忱,充满参与感,最大化地输出自己的力了,而是偷懒,能少做就少做,甚至搞破坏和营私。

没办法,君主不得已只能强迫性地循名责实,来勉强大家做事。管理成本一下子激增,而且循名责实,也很难让大家被动做事的情况下,输出自己最大的力量。可见,一旦大家不遵循公理,以私为行事,各为其私,所带来的破坏性有多大,所产生的不良后果就有多大,会直接造成组织的瘫痪和崩溃。

公理行,人人为公,于是组织伦理会形成自我强化和自我实现,大家越来越团结,越来越亲密,社会道德和风气越来越良好,人人都想着组织更好,他人更好,自己也更好。这样就启动和进入了积善循环。公理废,私为行,组织伦理也会形成自我强化和自我实现,导致整个社会越来越道德败坏,风气越来越差,人人都只想着自己更好,而希望让组织变得更差,别人也变得更差。

这就进入了积恶循环。一个建立在积善循环之上的社会,一定是个互利的社会。一个建立在积恶循环基础上的组织伦理,一定会是一个群体性彼此互害的关系。以家庭来说,对于家庭这种小规模组织,在组织伦理管理上也是如此。如果两个人没有公理,各行其私,都是自私的人,整天挑对方的毛病,只想着自己,而不看对方的好,不希望对方好,就会整天吵架,揪住不放,吵得乌烟瘴气。

谁都觉得自己有理,公说公有理,婆说婆有理。所谓清官难断家务事,就是这个情况。两个自私的人,是无法判断他们之间的对错的,因为他们不遵循公理。为什么会出现清官难断家务事这种情况呢?因为清官解决家务事的方法错了,不应该是在公理缺席的情况下,判断谁有理,而是先给他们建立公理,关闭他们的积恶循环,启动他们的积善循环。这样才能从根本上解决问题。任何组织都是这样。千万不能在公理缺席的前提下,在积恶循环中去判断是非对错,而是应该当机立断地关闭积恶循环,开启并进入积善循环。

饥在贱农,寒在堕织

第三步 :定产业之序。

组织伦理建设好了,根本目的还是要为生产做服务的。并进一步在生产中,在提供物质生活的基础上,加强和深化组织伦理的建设。

一个国家的存续,需要有自己的产业基础。一个企业的存续,需要有它的产业基础。一个家庭和一个人的存续,同样也都依赖于他们的产业基础,也就是我们常说的事业。找到一个组织赖以存续的立业之本,这就是产业之序。吃饱穿暖,是每个人最基本的生活要求。

所以,一个组织之所以能够存续的天职,就是能给这个组织的成员提供物质生活条件,这是领导者对

组织成员的最基本的伦理责任。如果连这一点都做不到,大家就会脱离组织。一个国家,把组织伦理建设好了,人民的积极性都调动起来了,一个个摩拳擦掌,斗志昂扬,大家都浑身使不完的劲头,想要大干一番,这时候就要趁热打铁,把大家的积极性和力量导入到生产活动中,转化为生产力。

以家庭为例,如果一家人经常吵架,什么事都吵,都无法达成共识,无法协同工作,这样的家庭,想要兴旺起来是很难的。所以,家庭和睦是第一步。感情好了,夫妻二人对未来的生活充满了憧憬和奋斗激情,这时候,不能停留在空想中,要把这股劲投入到家庭事业中,让家庭变得越来越兴旺。

安在得人,危在失事

第四步 :定人事之序。

组织赖以存续的产业定下来了,接下来要面临的是做哪些事。事都是由人来做的,所以把人和事符应契合起来,是事情能不能做成的关键。

要做任何事之前,都得先找一个能成事的人,否则这个事就不能启动和推动。如果找不到合适的人,人和事不相符,勉强找个人去做,这个事很难成功。

一个国家那么大,人口那么多,事情和工作也那么多,就要先规划事情,然后再把合适的人,分配到事情所对应的工作岗位上去,这叫做分民。分民是一个领导者是不是优秀的基本素养。分民得当,则能得人。分民不当,非但不能使民之力,还会败事。所以说,安在得人,危在失事。

富在迎来,贫在弃时

第五步 :定战略之序

一个组织怎么能壮大呢?怎么才能变富强呢?它需要能调动组织的最大力量,而且能一直在正确的时候做正确的事。这就要求领导者具备卓越的战略决策能力。

我们通常讲领导者的战略素养,多数是看看财报和一些研究报告什么的。这其实是很初级的事情。古代的领导者,他们是协同天地人三仪。用天之时,用地之财,用人之力,然后制定出前瞻性的、合理的战略判断和决策,并给出最优的实施方案。

大家贯彻执行下去,结果一定是成功的。这是富在迎来。反之,一个战略素养比较业余的领导者,他的战略没有前瞻性,他该做什么的时候总是错过时机。战略判断和决策失误,组织的力量再大,也不可能成功。领导者可以分为三种。

最好的领导者,具有深远的洞察力,能够前瞻性地预见未来,所以他能够协同天地人三仪,能做天下大势的引领者和标准的制定者。其次的领导者,不具备前瞻性的洞察力,只会跟风,看到一个形势潮流起来了,然后跟着搭顺风车。

这种组织,只能乘地人两利,而不能得天时之利。虽不得天时,但是地利也可以取一些。最差的领导者,是连跟风都跟不上,在形势潮流到了顶点的时候,引领者和跟风者都准备离场的时候,整个财富周期都结束了,他们才急忙入场接最后一棒。这种领导者,不能得天地之利,只能徒劳地浪费人力物力。

因为利本于地,天使地利厚,而非利本于人。人只是出力的,如果天地皆不得利,那么纯粹的人力只能是成本和消耗了。在现在的工商业语境中,天时是浩浩荡荡的天下大势,地利是形势所给出的机遇,人力是指所能雇佣到的人才。很多人说,未来不可预测,这是愚者自我慰藉之言。不是未来不可预测,而是他们自己没有能力预测罢了。

上无常操,下多疑心

第六步 :定操分之序

战略定好了,接下来领导者还要全程指挥。比如,农民伯伯决定明天牵牛去耕田,这是一个战略决策。目标定了,在耕田的过程中,还要全程把控方向,让牛按照章法来干活,这叫操。农民伯伯嘴里发出方向指令,牛按照指令来干活,这叫分。

定操分之序,操分不杂,这一点很重要,而在很多组织中是混乱的。比如,牛一会问农民伯伯,我往左走行不行,你说行我就走。一会又问,我往右走行不行,你说行我就走。明面上看是下级对上级的汇报请示,实际是操分相杂,甚至是操分颠倒了,领导被下级牵着鼻子走了。

所以,在定操分之序中,有两大要点。一个是领导者,要永远牵着组织的鼻子走,而不能让下属牵着领导的鼻子走。二是,领导者牵着组织的鼻子走,不能走错方向,否则下属就会怀疑领导者在瞎指挥。

就跟耕田一样,农民伯伯一会让往左,一会让往右,一会让停,一会让走,全无章法。牛被折腾得难受,田也耕不好。牛心想,这个人到底是不是个耕田的,心里一嘀咕,马上牛脾气就上来了,站着不动罢工,或者直接尥蹶子就跑了。

轻上生罪,侮下无亲

第七步 :定上下之序

《论语·八佾》:“定公问 :‘君使臣、臣事君如之何?’孔子对曰 :‘君使臣以礼,臣事君以忠。’”

论语中的这段经文,把君臣关系、我们现实生活中的上下关系,说得很透彻。健康良好的上下关系就是这样的。下属对领导尽忠尽职,领导对下属要以礼相待。

臣对君不忠,就会不服从他的权威,更不会听从他的命令。进而,会轻慢和不尊重自己的君主,直至发展到忤逆和背叛自己的君主。拿着别人的工资,不好好做事,还背后轻慢君主甚至背叛他,这样就会受到君主的惩罚。这是轻上生罪。

反过来,如果臣下尽忠尽职,君主对待他无礼,甚至以上凌下侮辱他,这样大臣心里就会有怨气,内心里认为这个君主没有资格做自己的领导,就不会再爱戴他。这是侮下无亲。

所以说,定上下之序,是上下两方面的事,都要进行自我修养。由此可见,在中国文化中,君臣关系在人格上是对等的,是互相尊重的,并不是单方面的强调忠君,而是忠君和礼臣爱民相对等。如果只强调忠君,君主不礼臣爱民,孟子说那种君主,不配做君主,而只是匹夫,还倡导大家去杀掉这样的残贼之人。

近臣不重,远臣轻之

第八步 :定亲疏之序

重要的亲信为近臣,远离决策圈的官员为远臣。儒家讲,礼达而分定。是说,虽然君主以礼待臣,也要有分别的。待遇也有不同规格,不可不加区分地给予同样的待遇。不同的职位,如果礼数和待遇规格和其重要性相一致,这样才能职分稳定。

不然的话,级别高的官员,礼数和待遇还不如级别低的官员,这样就乱套了。同样,如果对于低级别的官员,不加区分地给予和高级别的官员一样的礼数和待遇,他们反而会轻视君主,而不是感激君主。君主要让臣亲己,需要先亲士。亲士就要从身边的近臣做起,给他们配得上其能力和职位的待遇和礼数。

如果连近臣都不亲,远臣见了,也会觉得这个君主连近臣都不亲,待遇和礼数都不足,又怎么可能亲远臣呢。这样他们就会疏远自己的君主。如果做不到礼达而分定,不仅远臣会疏远自己的君主,近臣也会觉得君主亏待他们,也会疏远自己的君主。

所以,君主能够亲士,重近臣,安远臣,以礼定分,大臣自会亲君,虽远自亲。反过来,如果君主不能亲士,连身边重要的亲信近臣,礼数待遇都不够,大臣也不会亲君,虽近必疏。

生活中也是这个道理,如果一个人连他自己的家人都不尊重、不关怀,他肯定不会尊重和关怀其他人。如果他亲疏不辨,对自己的家人都不关心,反而对外人过度热情,这样亲疏不辨失礼失分的做法,只会让外人觉得这个人是傻子,这种人的便宜不占白不占。

自疑不信人,自信不疑人

第九步 :定忠信之序

解一道数学题,比如说一加一等于二这道题,如果一个领导者不知道一加一等于几,那么别人无论说一加一等于几,他都不相信。反之,如果这个领导者知道一加一等于二,那么别人和他说等于几,他都会给出准确的对错判断。

同理,用人也是如此。对事的理解是正确的,对人的理解是正确的,那么人和事是一定可以匹配起来的。如果领导者既不理解事,也不理解人,那么无论谁来做这个事,领导者都会觉得难以信任他。自信,并不是我们平常所理解的那种自信,就是一腔热情,认为自己肯定行。

信任,也并不是我们平常所理解的简单的相信一个人的意思,而是人事学的一个专业术语。对事和人,都能做出正确的理解和判断。情实相符,为信,人事相符,为信。信了之后,再把职务交给合适的人来承担,这叫任用,也就是任。如果君主都不能理解事和人,也做不到识人善任,君臣彼此之间的信任关系就无法建立起来。

君主疑臣,臣也会疑君主。这样一来,忠信就无从谈起。关键在于君主能做到识人善任,他就知道谁能胜任,谁不能胜任,所以就不会疑人,这才是建立忠信之序的基础。有的领导者,看这个也不行,看那个也不行,对事也不理解,对人也不理解,整天疑神疑鬼的,也不知道到底谁能行。这样的话,组织工作就

难以开展了,更不用说建立君臣之间的忠信之序。

枉士无正友,曲上无直下

第十步 :定曲直之序

人和事能匹配起来,选的人可以胜任。接下来还要考察他在工作中的表现,看他是不是能够秉公做事。有违公理之行为曲,遵循公理之行为直。如果一个人是废公行私的枉士,那么可以判断,他的党友也都是枉士。

如果君主自己都不是一个秉持公理的人,只是一个行一己之私的曲人,可以判断,他的臣下不可能有秉公正直的人。遇到枉士怎么办呢?要举公理,废私为。如果不禁止私为,他们就会扩散蔓延,导致很多人也废公行私。

所以,关键要看君主怎么建立曲直之

序,怎么处理枉士。如果领导连曲直之序都不懂,也不会去禁止那些不公的行为,结果就会造成所有的人都会变成枉士。到一个秉持公理的人都没有了,这个组织也要毁灭了。

搜索建议:组织伦理管理二十四步法  
热传

 邵美麟

邵美麟(Erica),东方卫视《中国达人秀》第一、二、三季参赛选手,复旦大学魔术协会副会长,上海杂技家协会魔术专业委员会秘书长邵仲清之女,集主持魔术、影视广告、...(展开)

热传

 老板,你用对人了吗?

有人很重要,心中对人有数更重要。文丨华商韬略 陈乐高“21世纪最贵的是什么?人才!”以人为本。做任何事,都要靠人;要想做好任何事,最重要的也是看对人,请对人,用...(展开)