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做不好这两件事,你就做不了高管

最近这一段时间,我正在带领大家解读拉姆·查兰的《领导梯队》,通过学习和实践,全面打造领导力驱动型公司。

前四周,分别讲解了领导力梯队面临的困境,以及如何培养基层管理者、中层管理者所需要具备的领导力,可点击回顾:

今天分享的文章,则是事业部副总经理的部分,内容来源自上周日读书会,经整理删减,以飨读者。

这些年做咨询管理的过程中,我见过很多公司的高管人员。但是非常遗憾的是,有相当比例的高管实际上是“伪高管”。

什么是“伪高管”?真高管要具备什么样的素养?今天这篇文章,我们来谈谈这个话题。

你真的会做高管吗?

先给大家举一个案例:

在一家公司里,老王因为业绩突出,从销售部门总监被提拔为事业部副总经理,分管销售、市场、客服和中台。

老王之前只管理过销售业务,对其他几个职能部门并不了解。老王在经过自认为的客观分析后,做了如下调整:

1、老王认为只有广告投放能直接带来销售线索,因此他重新制订了市场部的预算计划,大幅缩减品牌活动和商务合作的费用,把这些费用全部投入到广告投放中。

2、老王认为客服部只是解决些客户的售后问题,产出不大,因此一直在压缩客服部门的编制和预算。

但是,这两个决定,招致市场部总监和客服部总监的不满,两人相继离职。事业部总经理也大为恼火,因为市场部总监很善于寻找优质资源进行外部合作,而客服部不被重视则直接导致客户满意度下降,续签率下滑。

从这个案例中,你看出了什么?作为事业部副总经理,老王在管理中出现了哪些问题?

Cherry在这里和大家剖析一下这个案例,案例中老王实际上明显存在着三个大的问题:

第一个,他没有办法从单项目管理转向战略管理。

因为到这个层级,他必须要懂战略,要有经营业务的整体思维,要有对公司发展的长期思考。

他也缺乏对工作的深度思考,没有把市场、客服等部门的工作跟他的销售关联起来,导致公司整体利益蒙受损失。

第二个,他看重熟悉的部门,对其他的职能部门却一窍不通。

案例中,老王是销售出身,所以尤其重视销售,却不懂客服、市场、中台等职场部门。因为不懂,所以也很少花时间去交流工作,当然也就看不到这些职场部门的价值。结果,这些部门的老大都离开了,市场、客服等部门没有发挥出自己的价值。

作为事业部副总经理,如果你做不到利出一孔,你会发现销售部门最后业绩一定不好。没有市场提供的线索,没有客服部的客户维护,怎么可能把销售业绩做好呢?

第三个,他的领导力成熟度比较差。

怎么理解呢?一个人领导的成熟度低的时候,他只能管单一部门,他只能跟单一部门的人打交道。而成熟度高的人,他可以覆盖各个不同的部门,他能去理解每个部门人的喜好,他能跟他们共事,能够激励不同职能部门的人,这个是很重要很重要的。

老王的领导力成熟度明显很差。他不重视其他部门,也不愿意扮演协同各个部门的角色,缺少“移情”的能力,不知道如何跟不同职能的群体交流,更缺少“倾听”能力,只跟直接下属交流,不知道如何跨层级交流。更要命的是,他不相信人,不能授权。

其实,老王是很多公司新高管的缩影。大部分公司的高管都是一级一级升上来的,他从基层干到中层,中层做到分管几个职能部门的一把手的时候,都会出现这样的问题。

如何做好领导力转型?

那,怎么办呢?作为事业部副总经理,你如何做好领导力的转型,成为一名合格的高管呢?

1、 思维的转变。

我之前写过一篇关于“伪高管”的文章,讲的就是职场中有些人坐在了高管的位置,但他的思维却没有转变过来。

什么是“伪高管”?第一个,缺少系统化思维,单细胞动物;第二个,没有战略思维,只会执行不会思考,甚至沦为传声筒;第三个,他缺少担当,只任用信任的人,报喜不报忧,只知道甩锅抢功。

这些年来,我看过大量的“伪高管”,他们坐在高管的位置上,实际上没有在做高管的事情,这是很大的一个问题。

那,真高管是什么样的?

首先,要有战略思维,胸怀全局,有长线的眼光(3~5年)。他不再紧盯着自己的一亩三分地,必须以更大的视野去俯瞰全局,从公司的维度去考虑,从长远的角度出发,为战略实施制定计划。

其次,要有开放的思维。 作为高管,你可能要同时管理好几个职能部门,你不能闭目塞听,要重视你所不知道的,积极探索陌生领域。

2、工作能力的转变。

在晋升到这个领导层级后,你要完成工作能力的转变,要具备以下三项能力:

第一个,制定职能战略。

当你成为高管后,你一定要懂得如何做战略,如何做战略执行。这是非常重要的。

从战略到执行,第一件事,你要找到准确的战略切入点。那战略的切入点怎么做呢?找到你的客户最需要的三个点,找到你同行针对客户的需求做的不好的点,找到你的核心优势。这三件事的交集就是你该做的战略点。

第二件事,你要建立业务流程的标准化体系;第三件事,你要用标准的业务化流程去训练你的团队。

这就是从战略到执行,你一定要做好的三件事情。那具体如何来定战略,落战略?如何做业务策略?如何搭建人才体系,设计绩效管理系统?这些内容在组织创新大课中都有,这里我就不再赘述了。

第二个,有效沟通能力。

这个层级的沟通都是交叉沟通,沟通是密集型的。所以这个时候如果你没有充分掌握所有的信息和知识,很容易偏听则暗,做出错误的判断,导致整个团队遭殃。

因为你不懂其他部门,你会专门去听你熟悉的那个部门,根据一个部门的信息去做判断,那你就会出现大的战略的问题。

所以,有效的沟通是非常重要的。

如何做有效沟通?

你要多群体沟通。什么意思呢?有句古话叫做“兼听则明”,不要只跟一个部门去沟通,你要跟所有的部门去沟通,这个叫多群体沟通,这个非常重要。

在沟通的时候,你要善于倾听。倾听的背后,你有一张问题的清单,获取这张清单里面的答案是非常非常重要的。

第三个,应对新变化的能力。

在面临外部环境的变化,行业的变化,公司的变化,创新业务和新岗位的变化时,你要怎么办呢?

1)深度思考,抓住商业的本质;

2)去掉经验主义,旧地图找不到新大陆;

3)要有客户思维,从客户那里找答案;

4)不要总指导别人,要躬身入局,自己干;

5)心态开放,跟行业专家、跟优秀的人学习。

以上就是几点应对新变化的策略。

最后,总结一下:公司最大的内卷,就是养了一群“伪高管”。如何成为一名真高管?你要做好领导力的转型,首先是思维上的转变,要有战略思维和开放思维,胸怀全局,重视长远利益;其次是工作能力上的转变,具备制定职能战略的能力、有效沟通的能力和应对新变化的能力。

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