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越难,越要做好这3件事

我讲过, 在困难时期,是做文化最好的时间了。

有人不理解,“公司现在连生存都成问题了,做文化有什么用?”

在他看来,文化是虚无缥缈的,远没有做业务赚钱来得实在。

实际上,生存本身就是一种文化。文化也是可以落到实处的,尤其困难时期, 文化是可以成为救命稻草的。

为什么这么说呢?嗯,我想和你分享酵母的几个小故事。

三个故事

先从第一个故事开始吧。2020年2月,由于疫情的原因,酵母开始了在线化转型之路。

当时,我从公司选了几个年轻人,组成了在线化运营部门,尝试着去做直播,做短视频。

这是一场没有退路的生存之战,但没有一个人退缩,团队中每个人都积极发挥作用,去解决一个又一个的困难。

我们遇到的第一个困难是,没有直播的工具,手机、支架,这些都没有。

我们的技术小哥,跑了半个北京城去买工具。可是,北京疫情已经很重了,线下店基本上都关了,很难买到了。我们只能有什么,就买什么,后来,我们设法凑够了工具,用一部旧手机在我家里开始做起直播。

那,怎么做直播呢?我们是草台班子,没有人真正懂得怎么做。我们就从0到1,一点一点地学,每次直播完都及时进行复盘,争取下一次比这次好。

那时候,北京的交通停运,出行特别不方便。于是,我们的团队伙伴,一部分人就住在我家,另一部分人每天走五六公里来我家做直播支持。

我记得很清楚,那年2月的北京,天特别的冷,一场大雪,覆盖了整个北京城。我们团队的几个小孩夜里下班回家,在昏黄的灯光下,一脚深一脚浅地走在皑皑的白雪中。

但是,没有人抱怨,每个人心里都是很愉悦的。他们在雪中嬉闹、作乐,甚至录了一段视频,戏称是“风雪夜归人”。

"Cherry,我觉得我们像是一个团队了。”有伙伴这么跟我说。

我很欣慰,在生存面前,我们每个人都迸发出强大的韧性,成为了一支真正的团队。

什么是真正的团队?在寒冬中彼此取暖,在困难前共面挑战,这样的团队,就是真正的好团队。

那段日子过去两年了,但却是我特别难忘的一段时光。相信,对于打过这场生存之战的小伙伴们来说,也是如此。

第二个故事,发生在今年3月份。

当时,上海疫情严重,我们上海分公司所有人被迫居家办公。

在家里办公,拜访不了客户,能做的事情似乎很有限了。我也做好了上海封控几个月,上海团队几个月不做业务的心理准备。

但是,我没有想到,上海团队在疫情之下,做出的业绩居然超过了受疫情影响较小的北京、广州等地区,成为酵母全国业绩第一名。

那么,上海团队是怎么做到这些的?其实, 并没有什么奇招绝招,而是回归根本,凝聚团队,真正践行“客户第一”的文化。

内部,每天准时开早会、晚会,中午跳操,搞吐槽大会,调整好团队的心态。

外部,真正把“客户第一”践行到极致,不考虑能做多少业务,赚多少钱,而是想着能为客户解决多少问题。

人居家出不去,那就创造性地搞线上云答疑、云酒会,通过视频电话联系客户,与客户陪伴在一起,即使到深夜,也希望多帮客户解决一个难点。

20多场的云酒会,上海团队陪伴客户一起度过最艰难的日子,也收获了客户一起前行。

接下来,来讲讲第三个故事。

同样是发生在上海封控期间。当时,上海因为种种原因,很多人买不到菜,吃饭成了问题。

上海团队也有一个小伙伴买不到菜,居家隔离断粮,一个人实在抢不到任何的食材资源。

怎么办呢?当知道有伙伴抢不到菜后,公司所有人都自发帮他去抢菜。早上五六点钟,不少人都守在手机旁,远程进行抢菜。

没有人组织,没有人号召,所有人都只有一个朴素的想法:我不能让自己的同事饿着肚子,我要力所能及地帮助他。

最后,在所有人的通力帮助下,也顺利帮上海的伙伴抢到了菜。

我们经常说,组织的力量。什么是组织的力量?相信在这一刻,所有人都能真正地感受到组织的力量。

为什么我要讲这三个小故事?

不是要说,我们酵母做的有多好,而是想告诉大家, 如何面对困难,远远要比困难本身更重要,很多时候,内心的精神的力量可以战胜物质的贫乏。

所以,越是困难时期,越要重视文化的建设,要通过文化去凝聚团队,去发挥组织的力量,渡过难关。

三种文化

那,在困难时期,企业要打造什么样的文化呢?

我认为,最重要的是做好 生存文化、“客户第一”文化 和 家文化 这三个事情。

第一个,生存文化。

什么是“生存文化”?就是 你创业第一天的状态 。

你创业第一天是什么状态?你想的肯定不是多么伟大的战略,多么长远的愿景,你想的一定是怎么才能活下去,因为 只有走过今天,才能看见明天。

困难时期,生存是企业最高的纲领,你更要不断强调这种“生存文化”,想方设法去解决企业生存的问题。

这就要求你的一切管理都要从企业生存的角度出发,将更多的精力集中在市场开发与产品销售上,以解决企业生存问题为头等大事。

生存文化有两个大的特征:

其一是, 以结果为导向 。不管你做什么,都要有使命必达的信心,要把拿结果刻在血液里。

你要有遇水搭桥,逢山开路的勇气,目标难以完成,那你就要想法子去做创新,从创新中破局,找到完成结果的方法。

其二是, 简单有效 。不要有太多的弯弯绕绕,脑海里就一个念头:企业如何才能活下去,我需要要做些什么事情。

生存文化,意味着全体员工都要有“销售思维”,力出一孔去打胜仗。

第二个,“客户第一”的文化。

每个人都知道客户很重要,因为没有客户,企业就无法将产品销售出去;没有收益,公司就无法生存。

所以,阿里巴巴的文化价值观里写着“客户是衣食父母”,而任正非多次在华为内部的文化价值观研讨会上强调:“华为的生存是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的;天底下唯一给华为钱的,只有客户。”

这背后体现的其实都是“客户第一”的文化。

但是,越是在困难时期,“客户第一”的文化越难得到践行。

为什么这么说呢?因为,很多企业迫于生存的压力,会把追求利益最大化放在首位,从而做出损害客户利益的行为。

比如,产品上以次充好,质量上缺斤短两,服务也跟不上,欺骗客户的信任,导致客户不满意度直线上升。

实际上,这种过度追求利润,忽视客户的切身感受的行为,最终只会把客户越推越远。

不管前路多艰难,你都要坚决践行“客户第一”的文化,把客户放在首位,想尽办法去解决客户的问题。

很多时候,你 从解决客户痛点的视角出发,也更能从迷惘中找到一条正确的路。

第三个,家文化。

为什么要重视“家文化”?因为,不管任何时候,员工都是你最重要的靠山。

这个道理所有人都懂,但真正能做到的,实际上没有几个人。

有些人一遇到困难,就焦躁了,恨不得拿着鞭子像驱使骡子一样,驱使员工去干活,去做更多事情。

但是,如果你不能识人心、懂人性,你把团队当成目标达成的工具,你的管理没有温度,那你的团队也迟早会抛弃你。

“家文化”不是说要你对员工一味地包容,而是说你 要重视每一个员工的成长和发展,创造温暖的环境,让每个人都有“当家”的感觉。

就像稻盛和夫先生提出的, 人人都是经营者 。公司内部最好的关系不是经营者与员工这样的纵向关系,而是 朝着同一个目标前进,共同实现目标的横向的“家人”关系。

把员工视为后盾,很好地对待他们,像照顾家人一样照顾好他们,他们才能更好地工作,更好地服务客户。

最后,总结一下: 困难的时候做文化,是最好的时期。文化不仅是业务的推动力,也是公司遇到困难时的救命稻草 。具体说来,你要 做好“生存文化”,把活下来作为企业最高的纲领;你要做好“客户第一”的文化,把客户放在首位,从客户那里找答案;你要做好“家文化”,把员工做靠山,激发员工创造更大的价值。

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