组织结构描述了公司或业务中的活动如何被委派，以及组织如何管理不同的角色、职责和权力以更好地满足业务需求。
组织结构越高效、越适合企业，企业就能越好地运作。
通过多种不同的方式来构建组织结构，每种方式都有其优缺点。
职能结构 ——按照特定的角色和职责划分为执行不同业务职能的不同小组。这种结构对中小型企业来说很好，但它可能会造成不健康的晋升竞争。
扁平化 ——最常见于员工很少、几乎没有管理层的小公司。这是一种具有成本效益的结构，但可能会让领导层感到困惑。
分层 ——许多中小型企业甚至一些大型企业的典型管理方式。有基层员工、经理和董事之间的明确划分。结构相对简单，但会导致不同的工作经验和士气低落。
扁平组织结构 ——扁平结构和等级结构的结合。大多数出现在员工有限且管理人员很少（通常只有一名）的小型企业中。这种结构易于管理，但如果没有强有力的领导，企业很难扩张。
矩阵 ——经常出现在创业或初创企业中。团队向两名经理汇报：一名负责产品或服务，一名负责职能经理。这会带来更灵活的工作环境，但可能会造成忠诚度冲突。
部门组织结构是企业将其业务分开的方式。每个部门通常并行运作，每个部门对销售和市场、研究、工程、人力资源和会计等业务职能有完全的控制。
部门层面的决策意味着对当地情况的快速反应可以保护整个业务，而透明的会计流程和部门责任有助于上级组织了解哪些地方的业绩突出，哪些地方表现不佳。
部门组织结构如何运作？
选择部门运营结构的企业往往具有一个或多个相似的特征，包括：
提供企业对客户和企业对企业的服务
面向不同人群(年龄，性别等)销售
丰富的产品线
在具有明确地理边界的全球市场中运营
主要客户需要具体的、个别的关注
企业选择划分其活动的方式通常属于以下三个边界之一：
产品
较大的公司和全球企业集团可以提供丰富多样的产品，但更重要的是，它们还可以提供不同类型的产品。这包括北美地区巧克力及糖果制造商好时（Hershey"s）公司，以巧克力棒闻名，但也销售爆米花和低热量零食。
产品部门的划分是指业务的研发、生产、销售等各个环节都集中在特定的产品类型上。
客户
对于同时经营企业对企业和企业对客户市场的企业来说，基于客户需求的划分是一个很好的方法，可以确保每个客户以正确的方式获得他们所需的服务和/或产品。
客户部门也可以基于特定的人口统计数据，例如针对青少年市场或 50 岁以上人群的不同业务领域。
地理
对于全球企业来说，基于地理的划分通常最有意义，因为不同的国家或州将有必须满足的特定市场需求。许多大型企业经营美国分部、欧洲分部以及亚太、非洲和中东分部——利用不同的消费者基础和最佳商业实践。
在许多情况下，部门会跨产品和位置或客户和位置进行组合。
分区结构示例
麦当劳公司
作为世界上知名的公司之一，麦当劳是一个地理分布广泛的企业，它已经从地域划分结构发展为更加注重绩效的结构。
麦当劳曾经有三个独立的部门：美国；欧洲; 亚太、中东和非洲，但自 2015 年以来，这些地区的划分为：
美国
国际领先市场（如欧洲）
高增长市场（如亚洲）
基础市场（如非洲）
麦当劳还有一个全球性的企业控制等级制度，它向中层管理人员以及世界各地的公司拥有的餐厅和特许经营店发送指令和授权。部分业务是基于职能的组织，它涵盖了人力资源和供应链等企业的大部分核心业务。
百事可乐
百事可乐是基于产品和地理的部门组织结构的一个很好的例子。百事可乐作为其他几个品牌的母公司运营，这使其成为成功的部门组织结构的绝佳候选者。
与许多这种规模的公司一样，有一个自上而下的通信、监控和控制的全球层次结构。
百事公司的主要业务领域按以下市场划分：
百事饮料北美区
菲多利北美
北美桂格食品公司
拉丁美洲
欧洲
非洲、中东、南亚 (AMESA)
亚太地区、澳大利亚/新西兰、中国 (APAC)
同样，企业组织是功能性的——有人力资源、人才管理、法律和运营部门。简而言之，这种部门组织结构在全球等级制度下运作，但在日常运营中几乎完全独立。
部门组织结构的优势
责任制 ——作为一个部门，对业务的各个方面进行控制，使绩效更加透明。公司领导层很容易看出哪些部门表现良好，哪些部门表现不佳。
团队合作 ——一个部门的员工必须共同努力才能取得成果，这会在员工朝着共同目标努力时提高士气和团队合作。这种积极的企业文化会创造了更高的绩效。在一个部门中，个人成就与部门的成功挂钩，鼓励团队成员为共同的目标而努力。
效率 ——部门内的沟通更容易，所以每个员工都知道部门需要什么。地方层面的决策可以基于外部变化，从而为部门带来更快的反应时间和更好的结果。
更好的领导力 ——协同工作的部门拥有更直接的控制权和更简单的等级制度，所以不会混淆谁是负责人。虽然所有重大决策都是由总揽业务做出的，但大部分直接影响部门员工日常工作的决策都是由部门经理做出的。
提高绩效 ——内部关注部门的成功是确保更好绩效的简单方法。它还使企业更容易在部门范围内识别哪些有效，哪些无效。通过快速有效地处理出现的问题（以与部门相关的方式），绩效提高，盈利能力也提高。
部门组织结构的弊端
竖井心态 ——如果各个部门都是自主运作的，就会产生“我们与他们”的矛盾，也就是所谓的“竖井心态”，即一个部门只关注自己的业务，几乎忘记自己是一个更大组织的一部分。
缺乏沟通 ——每个部门可能不了解其他部门的目标、目的和需求，这可能导致在会计、税收和重复工作（以及相关成本）方面出现问题。缺乏沟通也是导致部门间竞争和不良感觉的原因。
成本 ——部门结构是一项成本高昂的企业。这在一定程度上是由于失去了与制造成本相关的规模经济效益，由于分散的订单和资源，无法获得更便宜的生产。其他额外成本包括企业消耗品和生产中使用的原材料。
员工和职能重叠 ——由于每个部门往往是并行工作的，因此职能和员工数量会出现重叠——例如，美国部门和欧洲部门会有一名销售经理。这增加了成本复杂性，使部门组织结构对小型企业效率低下。
偏离焦点 ——允许在本地或部门范围内做出决策的风险在于，它可能导致焦点偏离全球公司的价值观、观点或需求。这意味着战略变得低效，因为并非每个部门都会遵循相同的路径或寻找正确的方向。
部门组织结构在哪里发挥作用？
部门组织结构最适合在全球范围内运营的大型公司。就员工和产品而言，这些公司的规模足够大，足以消化设立部门的成本。
这种类型的组织结构也适合于母公司，它为较小的企业充当保护伞，允许每个企业独立运营，但仍在母公司的支持下——就像百事公司及其不同的业务。
当各部门能够相互沟通，了解各自在全球组织中的地位，并能平等获得资金、研究和其他资源时，这种结构才能发挥最佳作用。
最后的想法
如果管理不当，部门组织结构可能会导致士气问题和孤岛心态。然而，只要有合适的高级经理、高管和公司的总体愿景，这些问题就可以避免。
这种类型的结构最适合具有多个重点领域的大型组织，包括地理、产品或市场。对于全球团队来说，这是一种有效的方式来监控每个级别的表现。
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