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华为为什么要进行IFS变革?任正非:以规则的确定性来应对不确定

前面文章我写了华为的任职资格体系以及研发流程变革,今天我们讲一讲华为的财务变革,2007年起华为的CFO孟晚舟,负责实施了与IBM合作的长达八年的华为的IFS,也就是集成财经变革,IFS变革它构建了数据系统,并且在资源配置、运营效率、流程优化和内控建设等方面建立规则,是华为开启精细化管理之路,持续成长的基因之一。

这一阶段的华为管理的最大特点是在管理的各个节点、各个层面、各个体系广泛的、深入的运用了IT技术手段,靠技术手段来摆脱对人的技能依赖,靠数据来摆脱对人的判断依赖。华为为什么要进行IFS变革?任正非有句话,他说要以规则的确定性,来应对结果的不确定性。

所以IFS的核心目的就是以规则的确定性来应付结果的不确定性,华为公司对未来的发展,它实际上是不清晰的,它不可能非常清楚的知道公司未来能走到哪一步,因为华为公司的发展过程,他不是华为公司单方面决定的,它是受整个社会大环境的影响。

所以华为它不可能理想的构建,华为未来的结果是什么,有了这样一个明确的规则和方法,华为的发展就不会混乱,这就是由规则的确定性来应对结果的不确定性,这也就是华为引入IFS的根本的原因。

华为的IFS体系,包括构建以利润为导向的项目预算管理体系,综合性的财经支撑平台,合同履行全过程进行支持和管理,以及投标中心建设等等,由于IFS的体系非常庞杂,我给大家简单介绍其中的两个。

第一是报销系统,IFS的变革是报销的周期从几个月缩短到了几天,华为有10几万在职员工,每天处理的报销账务就有几万单,多的时候,有几十万单,2000年的时候华为还没有员工自助报销系统,所有的费用报销都是由纸面单据传递的,每个快递的桌面都是单据堆积如山,每天早上,会计们就要在成堆的单据中翻找自己需要处理的单据。

大家约定好哪个单据放在哪个框里面,哪类凭据传递给谁,做好记录,这个想法很美好,可是在实际工作中,大家发现只要有其他部门的同事,来到这个办公室里面走一圈,在某些框子里面随便翻动几下,一切都乱套了,更让人发愁的是,有些员工的单据他攒了很长时间,才想起来报销。

票据丢了不少,发票也是五花八门,不符合基本的财务制度,这些都给财务人员带来了非常大的工作量,也很不方便,后来华为上了员工自助报销平台,员工自己填写报销费用的类型,及时报销,再后来又开始推行先付款后审单。

现在华为的员工通过二维码扫码,就可以很方便地传递单据,会计处理的时间缩短为平均2.6天。

第二个是华为的财务风险控制中心,我用几个真实的案例给大家说明一下这个机构的作用,第一就是处理坏账,因为华为有很多合同,它的金额超过1亿美元,这单个合同的项目还是比较大的,由于各种原因,华为也产生了很多带坏账。

2014年之前,华为的问题资产累计有30亿美元,其中超长期的欠款数额达到了16亿美元,比如某个国家的有一个电信运营商,拖欠了华为8000多万美元的设备款项,这笔款项一直要不回来。

有一次华为通过非正式的渠道了解到,这家运营商即将被另外一家公司并购,华为立即找到这家电信运营商商量,说你们必须把欠我们的八千万还上,不然我们就会阻止你们公司被收购。

这家电信运营商非常清楚,跟并购他们的资金相比,欠华为的八千万美元其实不算什么,于是,华为就把这个拖欠多年的欠款给收回来了。

现在华为的财务风险控制中心,每年能够解决2亿美元的问题资产,经过多年努力,华为的超长期欠款,已经少于10亿美元了,除了追回欠款,华为的财务风险控制中心更重要的价值在于预防问题资产的发生,做好风险预警,提前介入。

这就是华为财务风险控制中心的第二大作用,有一年华为的财务风险工程中心,了解到某个国家的某个电信运营商的财务状况出现问题了,于是华为的财务风险控制中心就向该国的华为代表处发出预警。

当时华为在该国的代表处对那家电信运营商的财务恶化,一点都没有觉察,因为这家电信运营商是该国市场占比第一的运营商,他怎么可能破产,谁都想不到。但是在华为的财务风险工程中心,他们经过详细的数据研究,发现了这种风险。

于是就给代表处发了一份内容详实的分析报告,看到这份报告以后,代表依然不相信,觉得这个预警太不靠谱,所以代表处没有做充分的准备,后来过了没多久,那个电信运营商真的破产了。


这个时候华为就有了一笔不小的损失,这就是华为财务风险控制中心的第二个很重要的职责,那就是要预测、防范潜在的风险,保证华为资金的安全,为华为的经营保驾护航,我们前面说了IFS的两个作用,但是要想真的发挥作用,人员素质也要匹配。

所以在IFS的变革过程中,华为对财务人员是有一个特殊要求的,那就是财务必须懂业务,任正非曾经在毛里求斯、新加坡,请华为当地的财务人员画一下华为的产品是什么样子,比如我们的产品是由哪几块模块构成的?我们整个体系是什么样子的?结果没有一个财务人员可以画。

如果财务人员长期不懂业务,就没有办法跟前方沟通,特别是华为的这个财务共享中心的人,他远隔千山万水,跟前方业务人员进行电话沟通的时候,他根本不知道对方讲的是什么,就浪费大量的时间和电话费,更没有办法服务,没办法把财务工作做好。

华为要求财务人员要加快自身的提升和改造,要加快对业务的理解,一定要尽快地把自己转变成半个业务型的专家,任正非有个形象的比喻,他说华为公司是业务为主导,会计为监督的这样一个业务设置,业务主导就是说业务抢粮食的时候,你后方的平台要支撑的上,如果后方的平台不知道抢的是什么粮食,你就不知道拿什么袋子去装。

比如前方抢的是小米,后方拿一个孔很大的袋子去装,最终把粮食全漏光了,所以华为非常强调财务干部要对业务有充分的了解,实际上从1997年开始的华为管理变革,一直到今天也没有完全结束,还在持续优化中,这显然是一个永久的过程。

因为企业在发展过程中,要根据情况的变化随时调整,这个调整的过程就是管理提升的过程,既有理念的转变和更新,又有组织架构的变革,还有IT系统的应用,它是一个庞大而细致的工作。

管理变革就是华为自我革命、自我否定和自我提升的过程,华为发展到今天,有7000多亿的盘子,20万员工,管理变革就起了功不可没的作用,但是这些变革并非保证华为稳健发展的充分条件,企业管理是一个不断优化的过程,管理和发展要相对匹配,管理滞后就会制约企业的发展,管理模式过于先进,写不一定适合企业的发展。

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