很多公司的流程碎片化，断流，打补丁或者流程运作与行政架构冲突，或为了跑流程而流程，流程被设计的脱离客户体验，流程被设计的”又臭又长“，深层次原因多是缺乏顶层设计的一盘棋考虑或者违反了流程框架，治理要求或设计原则所致。
先天性的问题很难在后天的执行中彻底解决，解决起来往往事倍功半却代价巨大。
凡事预则立
流程需要科学的顶层设计
流程顶层设计要解决以下几个问题：
Q1: 流程为谁服务的问题？
流程为运营服务，运营为经营服务；持续满足或引领客户以及用户需求是经营之本。
连接现状与愿景的构建：战略，解决的是如何前进的路径问题；
连接存量人才与未来人才的构建：是文化与价值观的问题，与谁去的问题
连接经营目标与执行的构件：是绩效目标指标体系的问题，是如何评价，激励团队的问题
连接运营与人的构建：是流程组合的问题，如何更富有智慧做事的问题
Q2: 流程顶层设计框架（Architecture) 与治理(Governance)？
首先要解决的是：明确流程在组织经营，愿景使命价值观体系，战略与运营体系的功能与地位，并提供了一张蓝图去不断搭建完善，如同国家的路网规划一下。
APQC 流程框架是治理的5个关键支柱
流程务必有主人，而非行政金字塔架构负责人
流程框架范围，哪些业务，功能需要流程化？
标准化，明确术语，文档，元素，层级，流程ID等一致性
变更控制权，明确流程变更的权限责任
可访问/可采用，明确流程策划，发布，培训与沟通，监控要求
高阶流程决定组织架构的逻辑，架构匹配流程，岗位支撑流程，而不是流程为架构服务；流程要横向到边，纵向到底的范围界定，彻底打通用户-客户-组织-供应商的链条；明确三流的框架，订单流的起点与终点，物流的起点与终点，现金流的起点与终点的管理逻辑
Q3: 流程设计原则
客户导向，源于客户需求，终于客户满意原则；
整体流程最优原则：单一流程的设计要服从高阶流程，而不是为了局部最优而牺牲整体运营流程；
端到端原则，务必清晰准确的定义流程的起点与终点；
最短路径导向：能省掉的，就不要增加多余的无价值活动；作业活动能并联的就不要串联，遵从ECRS原则；
最少节点导向：比如：审批流程最多不要超过3人，超过3人审批的文件，基本上找不到真正的责任人；
效率导向，流程全过程输入的投入产出如何？
风控导向，是流程设计的底线原则，融风险管控于流程之中，第一道防线；
最佳管理实践导向，务必最懂行的业务人员主导流程设计
Q4: 流程绩效指标的设计
一次做对能力，即流程保障业务的能力比如：试产转量产的流程可靠性能力，招聘流程找到合适候选人的能力
快速响应客户需求能力比如：订单报价流程不迟于4小时；
负反馈能力比如： 响应客户投诉的流程不迟于4小时；处理后的客诉回访机制不迟于8小时；
流程风控能力比如：在新员工入职与员工工商保险购买的节点空白期风险，比如：采购供应商准入与下单的评估机制；比如：出货与应收款，保额的联动机制；
流程效率指标，比如生产计划流程人均处理订单笔数/天
流程管理本身的指标，如：流程标准化率，可视化达标率
Q5:一级流程决定组织架构
高阶流程决定组织架构，而非组织架构决定流程；基于流程专业分工与风控要求下，明确识别岗位清单，所谓“定岗”的逻辑；岗位从流程中来，服务流程中去。
更多流程架构可以参考APQC-PCF(Process Classification Framework) 美国生产力与质量中心-流程分类框架
什么是好流程？
源于用户洞察与客户需求，终于客户全过程高体验度（TCS) 的流程就是好流程；客户与经营业绩是评价一家组织流程能力与成熟度的唯一标准。
流程顶层设计为先，治理为要，才能可落地，可执行性，执行转换为高业绩的保障。基于业务活动的流程成熟度与流程能力不断提升，才能进一步转型为流程化敏捷运营的基础。
