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“目标刻在钢板上,计划写在沙滩上。”

受到外部环境影响,公司上半年目标没完成,下半年要不要调整?

很多管理者在做半年度盘点时都会有类似的疑问。

你会怎么回答?

前段时间,“进化的故事”栏目直播间邀请到了王建和老师,他给我们上了一堂扎扎实实的管理课。在直播时,建和老师的回答是: 下半年目标不能调整,因为目标是刻在钢板上的。

为什么不调整?不调整怎么达成?看完建和老师的分享,或许你就能领悟其中的答案了。

王建和老师,是成长引力的创始人,畅销书《阿里巴巴管理三板斧》《阿里管理基本动作》《复盘工作法》的作者。

用建和老师自己的话说,是“阿里巴巴九年陈”。2003年加入阿里巴巴中供铁军,从扫楼、打电话,一步步过来的“阿里人”。

中供铁军是一支做着互联网内容的传统团队。 被称为养活了当时阿里的“奶牛团队”。在这个过程中,我们沉淀了一整套管理方法,培养了一大群优秀的管理中坚力量。

为什么这么说?

不是自夸,实在是因为条件太艰苦,被倒逼着,练出了金刚之躯。

十多年前在华北地区,太多客户不做出口,不知道什么是互联网。所以,当一群年轻人跑上门去劝他们做互联网外贸时,对方根本不会理你。

好不容易对方有意愿,但是,公司没电脑、没网线、没外贸专员。

没办法,必须硬着头皮把这些事都包揽了。帮着装电脑,拉网线,替你去招聘专员。

所以,现状倒逼我们必须把业务流程做的非常精细,团队管理做的极其扎实。

定目标,抓过程,拿结果,我们一路踩坑过来,一步一步,打磨出来,才有了今天沉淀的管理体系。

很多人说起管理体系,难免抽象,像是空中楼阁。但是,从实战中来的管理方法,一定会帮你解决实际问题。

如何打造一支打胜仗的团队?相信这堂课一定会给你带来启发。

(本文来自进化岛嘉宾分享)

1、可复制的结果才是好结果。

去年我们完成了6000万元的业绩,大家很高兴。于是决定今年一定要更上一层楼,定了8000万的目标。

结果半年过去了,还没完成三分之一,很痛苦。开始责怪目标太高了。

先别急,问题可能不全是目标,而是去年的结果。它真的是百分百的好结果吗?

有可能这6000万里面有60%以上是运气带来了,只有剩下的40%是按照规划的路径一步一步打下来的。

虽然结果喜人,但是经不起复盘和提炼,不能够分享,写不进手册。

只有可复制的结果才是好结果,我们要的是结果背后的那个,可不断被复制的、精细的业务流程。

那么,怎么才能拿到好结果呢?

就是不断地打磨 业务流程。

从尝试接触到客户的第一步骤开始,经历一步步建立信任、挖掘需求、活动邀约、匹配方案等等环节,最终到客户成交、续费、转介绍为止。

将每一个业务环节极致地精细化。

我们以一个业务环节,即“会议营销”为例。

会议营销前。

如何邀约客户,邀约的时间、话术是什么,如何引导客户到场、进场?

要准备什么资料,产品介绍手册、案例成功案例册、到场客户资料表等等?

会议营销中,给客户准备什么伴手礼、活动手册?

如何和客户沟通需求,如何介绍产品?

不同类型的客户,有不同的异议时,如何处理,有哪些针对性的处理方案与解决话术?

会议营销后。

如何跟进客户做追销? 时间,频率是什么? 电话还是上门拜访? 这个时候需要准备什么资料?

就像这样,想到一个个问题,回答一个个问题,最终将结果达成的流程梳理出来,并且每一个业务环节,都极致地精细化,不断打磨。

直到让团队的每一个人都知道,怎么做是100分,怎么做能达到120分。

甚至是新来的伙伴,也能极其清晰地知道,这是 业务达成的“基石”。

也是“好结果”背后,真正要的业务沉淀。

2、择高而立的目标,才能最大化公司的活力。

有了“ 基石”,下一步就要靠“管理”为实现目标增效了。怎么理解?

决定目标达成的要素有三,清晰的目标,必备的技能和亢奋的状态。

定一个好目标,是第一步。

爱丽丝梦游仙境中有一个故事。

有一次爱丽丝迷路了,走到一个岔路口,不知道该往哪个方向走。就在这时,她遇到了一只猫,就问道:我应该往哪里走?

猫追问道:你知道要去哪里吗?

爱丽丝摇了摇头,猫回答她:那你往左还是往右都可以。

没有目的地,自然就谈不上到达。对于一个团队来说,清晰的并且是择高而立的目标,才能最大化公司的活力。

目标的划分,从上到下是使命愿景、战略目标、年度目标、季度目标、月度目标、周目标和日目标。

不同的层级,会有不同的目标视野。

使命愿景,是对CEO的要求,要带着团队看到十年后,看得到诗和远方。

战略目标、年度目标,是对高管的要求,要想清楚五年的方向,要看清楚三年的规划,要理清楚一年的办法。

而季度、月度、周和日目标,往往是对基层管理、执行层的要求,要专注当下,要在地图上标注好每一个关键点,走出一步一个脚印的踏实感,并不断取得阶段性的成果。

目标越往上越要激励人心,越往下越要具体可执行。

回到开头的问题, 上半年环境不好,没有完成目标,下半年了,要不要修改目标?

没完成,要去复盘。向内求,看上半年哪些做得好的,可以沉淀复用;哪些做的不好,要改进。

要去共创。全员深度共创下半年要怎么干,跑新市场、新区域、新团队、新产品,或者是老区域增覆盖率,老客户増新需求,老团队増产能,老产品増服务。

要去定新目标。除了最终业绩目标不变,可以增设更多的“过程”目标,比如虽然总目标完不成,但我们可以冲刺新增客户量,还可以增加覆盖率超过竞争对手,还可以修炼内功冲刺团队内的“合格人力”指标。

这些可达成的目标,会不断激励、激活团队,避免大家被艰难的外部环境所击垮,丧失信心。

但是总目标依然不能变,它是刻在钢板上的。

目标刻在钢板上,计划写在沙滩上。

管理者一定要避免组织出现“达不成就降 目标”的思维习惯,这会极大磨损团队的目标感和结果思维。

这也将成为团队达不成目标的重要原因。

定目标就像打仗,先胜而后战,必须要 先打赢心理战。

3、不可量化的目标,充其量不过是个想法而已。

管理者在制定目标时一定要根据团队的战略目标、同比数据、环比数据、客户存量、市场情况来综合制定,否则就会出现目标不务实,员工不信服的情况。

比如,一个企业在号召全员健康跑步时,可以通过这样的思路制定目标,每天下午5:30 (时间?), 全员 (哪些人?)在楼下某街道 (在哪里?)跑步20分钟 (过程目标是什么?), 一个月内达到三分钟跑完800米的目标 (结果目标是什么?)。 同时,通过号召大家跑步,团队不仅可以快乐工作,还可以认真生活,提高精气神。 (定这个目标的初衷是什么?)。

这样的目标是清晰具体的,可以让人一目了然,明白前因后果。而不可量化的目标,充其量不过是一个想法而已。

可以参考SMART法则。

S,specific:具体的。

M,measurable:可衡量的。

A,attainable:可达成的。

R,relevant:和目标相关联的。

T,time-base:有完成期限的。

并且,管理者一项极重要的能力,就是不断讲why,为什么我们要做这件事?为什么我们要达成这个目标?为什么是我们来做?凭什么我们能达成?

对于现在越来越年轻化的团队, 为什么做,远比做什么要重要,更能激发团队。

4、目标分解:千斤重担人人挑,人人肩上有目标。

有了团队整体目标后,就要开始拆分了。

就像剥一个洋葱, 一层一层把大目标分解成若干小目标,再将小目标分解成若干更小的目标,最后具体分解到每个人每天的工作量上。

比如,公司要做这个季度要做100万的业绩,存量有40万,另外的60万怎么办?

需要根据员工的业务水平来考虑,包括员工每天的客户接待量、订单的转化率、需要拜访的客户量和沟通电话量等,从而制定出每个人要做的事情。

拆分目标,是为了做到:团队每个人都知道,这个月我做哪几件事,拿到哪些小成果,我最终的业绩目标就可以达成。

对团队来说,就是千斤重担人人挑,人人肩上有目标。

那么,具体应该怎么拆分呢?

一般采用树杈法,我们来举一个例子。

下个月要达到60万增量的业绩指标,怎么完成?

拆分成5个部分。

1)团队三个人分别小王承担15万,小李承担15万,小张承担30万;

2)小王的15万目标中,A产品业绩10万,B产品业绩5万;

3)小王的A产品业绩10万的目标中,第一周3万,第二周2万,第三周2万,第四周3万;

4)小王第一周A产品3万的目标中,需要达成1个客户付款,那么就得找到5个高意向客户,也就需要打100个新客户电话;

5)因此, 小王第一周A产品3万的目标,可以拆分为:每天打20个电话,并挖掘出1个高意向客户。

分解目标时,管理者要做好非常精细的盘点和预测。

要盘点哪些,预测哪些呢?

盘存量客户,盘转化率,盘工作量,盘产品。 预测意向数,预测过程量,预测达成时间。

这个过程,也可以采用共创的形式。有了目标之后,和伙伴们一起共创达成策略,共创过程目标,共创时间节点。 共创的好处就是, 让伙伴们每个人都参与到目标的分解中,从心态上就做好了战斗的准备。

5、追过程:一米宽,一百米深,一把钢尺,要能够量到底。

光有热情还不够,在执行的过程中就会发现:

有的伙伴满怀激情地出发,结果遇到困难就开始打退堂鼓;

有的伙伴会懈怠工作,开始偷懒、敷衍了事;

有的伙伴可能很努力,但只是感动了自己,业绩没有提升,目标也没有实现。

为什么会这样?

归根到底就是管理者没有追好过程。

追过程,是协助员工解决在执行过程中遇到的困难,如果偏离了正常轨道,就拉回来,保证任务按时完成。

如果把团队伙伴比作一颗颗卫星,绕着整体目标运行的话,管理者就是那股看不见的引力。

在运行时,感受不到,但又无处不在,确保了每一个伙伴都能够按轨道平稳运行。

这就要求管理者对过程要有足够精确的把控能力。

一米宽,一百米深,一把钢尺,要能够量到底。

把控伙伴们对产品的了解程度,把控他们实现目标的必要技能,把控每日、每周、每月工作流程的制度,还有把控他们过程中起伏心态,最后还有把控过程中容易忽视的细节。

6、用好周复盘会,保障过程。

怎样才能做到,对过程精准把控呢?

其实,把控的诀窍就藏在日常的管理行为中。

我们以周复盘会为例。 不仅是对工作进度的阶段性总结,也是一个短期的PDCA循环,通过这一循环,我们可以及时发现问题,及时寻找解决对策。

那么,怎么开好一次周会呢?

有三个诀窍。

第一,结果是对过程最好的检验,要去除伪过程。

员工汇报上周工作,应该是拿数据说话。

不仅仅要看过程数据,还要看结果数据。 不只是我“做”了什么,更是我“做到”了什么,大致可以分为4类情况:

1)好过程+好结果,那么, 管理者应该给予表扬,并且沉淀下来其中好的经验,让伙伴做分享,树立标杆;

2)好过程+坏结果,也就意味着 只有苦劳,管理者应该帮助分析未达成的原因在哪里,是技能问题,还是状态问题,帮助分析客户。 定位到根本原因,共创解决方案;

3)坏过程+好结果,可能是 碰运气签下了大单达成结果。 管理者应该对结果给予表扬,并找到里面可以复用借鉴的关键点。 但同时也要做警惕,提醒业务过程应当具备可复制性;

4)坏过程+坏结果,对于这种情况, 管理者应该要直言不讳地指出批评。

对于过程检验,管理者要学会去伪求真。

第二,用周会,做好培训。

周复盘会是最好的培训时段,非常适合每次拿出一个点来进行深度的培训探讨。

第三,环节要简单,复杂是落不了地的。

周复盘会的内容分为三个模块,一是过程数据的总结;二是客户的盘点;三是产品的培训。看似环节简单,但是要想有效开展,还需要花时间设计。

怎么做好过程?

需要找到管理抓手,而这些诀窍就藏在日常的管理中,要用心把日报、早启动会、周复盘会、月经营分析会等等形式落到实处,做细、做深、做透。

追好过程,才能保证目标的达成,才能保证员工都拿到好结果, 从而提高大家对于目标的信心。

7、打胜仗是最好的团建。

业务增长,就是团队凝聚一颗心,并绘一张图,去打一场仗,只有战争才能塑造一个将军,才能真正将团队的共同目标根植于心。

打胜仗是最好的团建。

电视剧《兄弟连》中有一个场景。

战争之后,一群受伤的士兵彼此搀扶前行。

这时画面切到一个退役老兵的孙子问他:爷爷,你是英雄吗?

老兵说:爷爷不是英雄,但是和爷爷一起战斗的所有战友,都是英雄。

团队是英雄诞生的土壤,在这片土壤中,每个人都会成为英雄。

因为有你,才有意义。

这就是个人对团队的认可和归属感。

而这样的认同感,必须在目标的实现过程中,逐步修炼。

所以,这就要求管理者必须具备一种能力。

庆祝胜利的能力。

其实,团队伙伴们并不怕苦,他们怕的是成果不被看见,努力得不到结果。

得人心者,才能持久发展,不得人心者,必将失道寡助。

尤其是现在,团队中越来越多的95后、00后伙伴。管理他们要学会发三份薪水。

财富、能力和价值观薪水。

第一份,解决生活,先有物质基础。

第二份,让他收获能力,获得认可,让他成长,才有精神动力。

第三份,让他收获价值观的激励,一个团队之所以能够留住人,是因为大家对价值观、对于给客户创造的价值的认同。

阿里有一年激励淘宝小二,邀请了一大批身体残疾的淘宝卖家。

他们讲述了淘宝是如何帮助他们自立自强,过上正常人的有尊严生活。 小二集体落泪,被自己的工作所创造的价值深深地打动,也深深地被激励。

8、揪头发、照镜子、闻味道。

定目标,追过程,做增长,考验的是管理者对业务的把控,对团队愿景的坚持。

但是,光有这些还不够。

带领一个团队,提高自己的能力,需要向内修炼。提升眼界,开拓胸怀,磨炼心力。

这个向内修炼的过程,我们可以用三个词来描述,分别是:揪头发、照镜子、闻味道。

揪头发,要从工作中抬起头来,看到目标的全景,看到工作的全貌,看到公司的愿景。

站在更高的位置上,见木又见林,从更大的范围和更长的时间来考虑团队的问题。养成全面思考、系统思考的习惯。

比如,两个项目组有分歧了,你应该怎么处理,这时候就需要跳脱出团队成员本身,站在部门全局的角度,思考对公司未来长远价值最有利益的选择。

站高一个台阶,很多问题会迎刃而解。

照镜子,是要认识自我、认识团队。每个人都要照三面镜子,做自己的镜子、做别人的镜子还有以别人为镜。

做自己的镜子,就是保持理性,对自我进行审慎的思考。

比如,别人平白无故夸你的时候,不要得意,保持冷静,剥离情绪,思考背后的原因,或许单纯只是因为你是他们的领导,所以夸你。

比如,上司无缘无故批评你,不要灰心,也不要生气,思考原因,或许是因为他看重你,希望你更快成长。

这是做自己的镜子,突破自我。

做别人的镜子,成就彼此。这需要你学会倾听,帮助伙伴梳理思路;养成同理心,及时发现员工的问题,理解他们的想法;还要明察秋毫,及时点明问题,发现优点。

这是做别人的镜子,对人宽容,对事苛刻。

以他人为镜,通过组织氛围调查、360度绩效考核等等工具,更好地认识团队,了解自己在团队中的位置。

闻味道,是闻人与人之间的关系。

每个团队都有自己的气场、味道和氛围,敏锐的管理者能够准确地感知团队的状态,防微杜渐。

闻味道一定要闻到事情的背后,闻到人的内心,闻到人的利益,发现问题,解决问题,还有通过奖惩激励散发团队的味道。

让伙伴们拾起对团队的信心,看到团队的信任。

最后的话

什么才是一支能打胜仗的团队?

是伙伴们,“把目标刻在钢板上,把计划写在沙滩上。”

是每个人对目标的笃定坚信,对过程的极致把控,对彼此的高度信任。

是寒冷时一起抱团取暖,是成功时看见每一份付出。

当然,管理仅凭听一节课是没有用的,只有知行合一才能悟出其道。

要知其然,更要知其所以然。

祝福各位管理者们, 都能在实训中,感受到苦尽甘来的成就感,打造一支属于自己的打胜仗的团队。

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