线索
上两期，在 和 两篇文章中，我们介绍了销售从业者 如何在各种推广渠道中传递信息 。
本期，我们进入MTL的T3环节—— 获得线索 （包括T3a和T3b）。
在这一环节， 信息 经过渠道内的流动后触达客户，主客双方发生了接触，我们 获得了线索 。
那么，线索究竟是什么呢？
在 一文中，我们定义了：
商机，是一个“我们有能力满足的需求”。
而线索，则是有可能发展成商机的“信息”。
但我发现，这一定义对于“线索”的解释其实不够充分，因为它没有区分清楚“线索”和“商机”这两个容易混淆的概念：
-- 究竟到了怎样的程度，线索才算发展成商机呢？
-- 在什么情况下，线索又算不上商机呢？
先说结论，我认为两者的关键差异，在于 信息提供者 。
举例说，如果身边有个朋友对我们说：
听说格力集团要买一套CRM（客户关系管理系统）。
这一信息是“线索”，还是“商机”呢？
这主要取决于这个朋友是谁。
-- 如果，这个朋友是一个与格力没有任何关系的人，只是前几天在一次饭局里，听到另一个与格力关系不大的人提到这个信息。
那么，这显然只能说是 一条“质量一般”的线索 。
-- 如果，这个朋友是格力的员工呢？
我认为还要看他是格力里担任的是什么岗位和角色？
-- 如果，这个朋友只是格力的一个文员，又或者是财务部门的某位领导。
因为他们的岗位与这个需求（CRM）的相关性不强，这个信息还需要进一步考证，仍无法被定义为“商机”。
所以，如果信息提供者“不是跟这个需求直接相关”，那么，这个信息也只能被定义为线索。
-- 如果，这个朋友是格力销售部门的一个销售人员呢？
似乎还不行， 因为“销售人员”的级别太低，他无法保证信息的准确性，也无法影响和左右一个需求是否发起 。
追问到这里， “线索”和“商机”的区别性定义 ，就呼之欲出了：
线索，是“非需求关键人”提出或传达的“我们能满足的需求”。
商机，是“需求关键人”提出的“我们能满足的需求”。
需求关键人，是“关注需求，并能对需求产生影响的人”。
（在这里，“需求关键人”等同于“商机关键人”，后续销售科学流将会把所有“商机关键人”修改为“需求关键人”，因为这个表述的通用性更强。对此概念感兴趣的读者，可以先回顾 一文。）
“线索”和“商机”的 共同点 ，在于两者都必须是 我们能满足的需求 。
不同之处 在于 “信息提供者”的差异 。
另外，当“线索”和“商机”被重新定义以后，我倾向对“销售机会”也做一次重新定义。
销售机会，泛指“线索”和“商机”的集合。
所以，后续提及的“销售机会”，便是此两者的统称。
获得销售机会
当线索和商机两个概念被重新定义后，我们终于可以清晰地讨论T3环节了。
销售科学流为什么要如此费劲地进行概念再定义呢？
因为在T3阶段，我们能获取到的，不只有线索。
-- 如果找我们的（或我们主动触达的）是 非需求关键人 ，那么我们获取到的，就是 线索 。
-- 如果找我们的（或我们主动触达的）是 需求关键人 ，那么我们获取到的，就直接是 商机 。
-- 如果我们获取的，是一个“我们没能力满足的需求”（例如价格太低，或者不属于我们的服务范畴等），那么，这个信息既不是“商机”，也不是“线索”，只是一个“跟我们没有关系”的 需求 。
所以，T3阶段，销售从业者可能会获得的3种信息：
-- 线索
-- 商机
-- 一个跟我们无关的“需求”
基于上述分析，我们对 原MTL流程 进行了修改和调整，详见下图：
在图中，我们把T3a的“获得线索”改为“获得销售机会”，也就是说，我们获得的是“线索”和“商机”的集合。
如何获得？
概念算是说清楚了，但我知道，其实读者更关注：
—— 这些“销售机会”究竟如何获得呢？
在 一文中，我们介绍过，流量获取渠道可以分为3类：
-- 渠道人
-- 广告展示场
-- 信息平台：
1、 对于“渠道人”和“广告展示场”两种渠道 ，如果前面的*信息传递*到位了，销售从业者只要 坐等客户 就可以了。
—— 有需求或感兴趣的客户会直接（或通过“渠道人”）联系我们（可详见 一文）。
2、 对于“信息平台” ，则需要销售从业者 基于有效的客户信息 ，通过 主动接触客户 来获得线索。
—— 关于这方面，我们已经在上一期《陌拜方法论》译文中有过详细介绍。
所以，获得销售机会的关键，在于“前面的功夫”：
—— 只要选对了流量渠道（T1），并设计了精准且有效的信息（T2），获得销售机会是水到渠成的。
那么，T3环节存在的意义是什么呢？
在此阶段，获取销售机会后，销售从业者需要去 “关注和评估”销售机会的好坏 ，从而制定下一步的跟进策略。
因此，为了让读者对T3阶段有更直观的理解，我把T3a的“获得销售机会”进一步改为 “获得并评估销售机会” ，详情如下图所示：
销售机会评估
那我们要如何评估销售机会的质量呢？
第一个评估依据，是销售机会是否来源于我们的“目标客户群”。
目标客户群 ，是“目标客户”和“潜在客户”的集合。
目标客户 ，就是那些“直接带有销售机会”的个人或组织。
潜在客户 ，就是那些“可以诱发销售机会但还未诱发 销售机会 ”的个人或组织。
关于对“目标客户”和“潜在客户”的界定，建议读者回顾 一文，它会帮助我们更好地理解上面的表述。
打个比方，某销售从业者提供的解决方案是“对于中大企业的人力资源管理系统，售价的核心价格段在100万左右”。
如果销售机会是来自于“一家年收入不到2000万的小微性企业”的需求信息，那么，这个销售机会的质量就不高。
（因为，即便该企业所在行业的“净利率”能达到20%，也意味着它需要拿超过1/4的净利来建设“人力资源管理系统”，这种投入的可能性并不高。）
而如果销售机会来源于“一家有10000人规模，年营收在百亿的企业”，那质量就高得多。
第二个评估依据，是销售机会是否由“需求关键人”提供。
如果是，那直接就是一条商机。
否则，就只是一条线索，需要进一步去甄别。
同为销售机会，商机的质量显然比线索高。
关于这方面，前文已经有过介绍，此处不再重复。
第三个评估依据，是销售机会信息是否完备。
例如，作为一家CRM公司的销售人员，我们获取的销售机会是“某上市公司想要买一套CRM系统”，并且得到了销售总监的联系方式。
表面上看，这个销售机会好像还不错，但其实有许多信息是缺失的，例如：
-- 具体的需求描述（CRM也有很多不同的功能侧重点）
-- 需求背后的动因
-- 预算
-- 采购计划
-- 竞争情况
-- 决策链条
......
在这一系列信息缺失的情况下，我们直接致电该销售总监，效果不见得会好。
但如果销售机会能包含更充分的信息，沟通就能更有针对性。
那么，销售机会需要包含哪些信息才算完备呢？
关于这个方面，建议读者回顾2020年发布的 ，里面介绍了7个信息维度，它们分别是：
P-需求
C-匹配（能力）
S-规模（预算）
T-周期（采购计划）
R-客户关系（及对客户决策链的）
B-收益（包括财务收益，及案例积累等其它收益）
D-风险（各种投入、竞争风险等）
感兴趣的读者可以回顾 进行学习。
以上，就是销售科学流对销售机会的“质量评估”的3大依据：
1、销售机会是否来源于我们的“目标客户群”。
2、销售机会是否由“需求关键人”提供。
3、销售机会信息是否完备。
小结
小结一下，本期：
1、我们首先重新定义和理清了“线索”、“商机”和“销售机会”三者的概念和关系。
2、接着，我们介绍了“如何获得销售机会”。
3、最后，介绍了销售机会评估的3大依据。
MTL大总结
既然我们已经获得了“销售机会”，MTL流程（Marketing to Leads）是不是就结束了？
答案并非是肯定的。
MTL流程是否能结束，取决于我们如何定义 MTL流程的“输出物” 。
这里有一个补充知识，销售科学流所设计的流程，都是 “端到端”流程 。
就是要有“输入要素”，也必须有一个确定的“输出物成果”。
原本，销售科学流定义的 MTL流程的“输出物” 是获得商机，如果是这样，流程不一定能结束。
因为如果获得销售机会的时候，对接人不是“需求关键人”，意味着我们还没获得商机。
我们需要进一步去找“需求关键人”，引导并确认商机后，流程才能结束。
但经过最近一段时间的思考和讨论，销售科学流觉得， 获得“销售机会”（包含“线索”和“商机”） 更合适作为“个人MTL流程” 的输出物，也更符合Leads的定义。
关于如何寻找“需求关键人”，以及如何获得他们的认可，可以留到 “商机转化”模块（LTC模块） 再做探讨。
所以，至此，《销售人员工作手册》中的“获取销售机会”模块（MTL模块）算是介绍完毕了。
当然，它还有许多不完善之处，后续，销售科学流将对它进行持续的迭代和补充。
接下来，我们将进入 “销售机会转化”模块（LTC模块） 的介绍。
希望本期文章能给读者带来一点思考和启发。
END
本期文章是 中 第二章 销售的基本工作 中的内容。
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