专注企业人才发展/组织发展咨询与培训项目
作者 | 逄增钢 徐汉群
来源 | 智慧云董事会
著名战略大家钱德勒说：“战略决定结构”。战略与组织的关系就像左脚和右脚，左脚迈出去，右脚必须跟上，否则只能在原地打转儿。
在某种程度上，组织是一个非线性系统，是混沌而不可预知的。组织如此重要，但就像一个“黑匣子”，我们需要知道这个“黑匣子”里面有哪些构件，不同构件之间有什么联系。如果不能解开黑洞的秘密，解码战略就是一句空话，结果只能是：“喊着战略的号子，放任结果发生”。
人类几千年的历史中，大多数时候组织都只与国家相联系，与普通人的关联并不大。直到工业革命之后，为了将人们更高效的联系在一起，组织的概念才逐步渗入人们的生活。从世界经济领域的发展规律看，企业在跨越机会增长阶段后，必然会持续关注组织能力。上个世纪七八十年代，美国企业的增长遇到挑战，企业界和学术界对组织能力的研究达到了巅峰，为了更好的激发组织活力，提高生产运营效率，无数的学者和管理者孜孜不断的钻研，提出大量的组织能力模型。
这些模型的诞生和应用，往往带来生产力水平的飞跃。组织能力模型不仅能够有效的链接战略与执行，同时也是高效的领导力发展框架。在中国经济提质增效的今天，组织这个话题必然越来越受到重视。
目前比较知名的麦肯锡的7S模型、马文.韦斯伯德的六个盒子模型、迈克尔.塔什曼等人的一致性模型、大卫.汉纳的OSM模型，杨国安教授的杨三角模型也是近年来在国内很火的一个组织能力模型。
选择什么样的模型，就相当于战场上选择了什么样的武器。作为战略规划设计人员、OD专家、业务管理者，如何在众多的组织能力模型中选择优质的、合适的模型，展开高效的组织设计，从而提高组织与战略的契合度。
01 组织能力模型的应用场景
组织能力模型有三个典型的应用场景：分别是组织诊断、组织设计和战略的执行设计。
组织诊断：根据组织能力模型的各个维度，对组织活力、组织与战略的匹配度进行诊断，并提出改进的方向。
组织设计：根据战略的要求，设计相应的组织结构，包括硬体部分和软体部分，其中硬体部分一般包括组织结构、系统和流程、考核与激励，软体部分包括关键岗位和人员要求、文化价值观要求，从而提高与战略的匹配性。
执行设计：执行设计是在组织设计的基础上又前进了一步，基于组织能力的软体部分和硬体部分，识别实现组织能力的关键行动，并制订出详细的行动计划，融入企业日常经营。
模型是人类认知世界和预测世界的工具。一个组织能力模型的好坏，最终是从对绩效的可预测性来判断的。
三个不同的场景中，对组织能力模型的要求程度不同。总体上，组织诊断对模型的要求相对低，组织设计要求较高，执行设计要求最高，因为后两个场景对绩效的可预测性要求越来越高。
一个组织能力模型的可预测性取决于以下四个方面：
一是开放性。组织是一个开放性系统，组织无法离开环境独立存在。对环境的适应性和相关利益者的满足度是组织活力的保障，一个有效的组织能力模型必须是建立在开放性系统理论基础上的。
二是完整性。组织是一种系统，系统的组成因子是要素，要素完整性和结构合理性是要评价一个组织能力模型的重要方面。要素组成和结构决定了工作的排列和组合方式。这无论对组织诊断，还是组织设计和执行设计，都有重要的意义。
三是互赖关系。系统是由要素、联系、功能和目标组成的，联系是一切系统的核心，改变要素未必能改变系统性能，改变联系则往往更有效。用一个简单的例子说，联赛中最厉害的11个人组成的球队是最厉害未必是厉害的球队，决定球队成绩的是球员间的配合。一个优秀的组织能力模型，不能是要素型的罗列，必须是合理的互赖关系之上的。
四是可见性。虽然组织并非机械，是非线性的，甚至是混沌的，但是我们要提高执行效率，须尽量确保组织能力每个要素的可见性。可见性是执行力的保障，每个构件越具可见性，就意味着越可被管理，被测量，意味执行力越好，否则就意味着无法管理。结果是产生大量有益的工作，能不能产生绩效结果不可预测。比如建设学习型组织是一个很好的概念，但鲜有组织取得明显效果，原因在于可见性不高，无法从市场层面去衡量结果，不好贯彻落实，也无法判断做得好坏。只能做些行动，这些行动本身的可见性并不好，这些行动对学习型组织成功之间的可预测性不高。
讲完了以上四点，同时还有一个诀窍，这个诀窍就是我们可以基于设计的结果反向推理和验证，即“组织设计的成果在多大程度上必然导致意图的实现和任务的完成”。很多的组织能力模型往往从正向看很有道理，也有大量的实践案例，如果反向推理和验证，你就会发现这些与原来的意图之间的或然性极高，那么我们的结论就是这样的模型的可预测性很差，所谓的实践案例只是一种挑选性的案例，是一种自说自话罢了。反向验证的必然性越高，或然性越低，模型便越有效。
组织能力模型在以上四个维度以及可反向验证性，最终决定组织能力模型的有效性以及对绩效的可预测性。单纯的评价某个模型没有意义，没有比较就没有鉴别，我们就比较有代表性的五个组织能力模型展开，去探寻组织的真谛。我们选择的五个组织能力模型是：马文.韦斯伯德六盒模型、麦肯锡7S模型、Nadler-Tushman组织一致性模型、大卫.汉纳OSM模型、组织能力杨三角模型。
02 马文.韦斯伯德六盒模型
图1-马文.韦斯伯德六盒模型
马文.韦斯伯德在1976年提出了六盒组织能力模型，这个模型比较简洁，实用，受到很多HR从业人士的青睐，有较大的影响力，六盒组织能力模型在国内的传播很大程度上受阿里使用的影响。
开放性：六盒组织能力模型发布时，开放系统等基础理论已经提出十年多之久。六盒组织能力模型是基于开放性系统的理论构建的，六盒模型强调组织应从环境中获得资金、信息和材料，经过加工和转化，向环境输出产品、服务和新的信息（引自：《组织诊断》[美] 马文. .韦斯伯德 胡智丰等译）。
六盒模型的展开逻辑是：我们从事什么样的事业？我们怎么分配工作？我们是否有合适的激励机制？我们有恰当的协作机制吗？我们如何管理冲突？有人在保持六个盒子的平衡吗？
完整性：模型有目的、结构、激励、帮助机制、关系、领导方式六个方面，（相关术语翻译多有差异，本术语引自：《组织诊断》[美] 马文.韦斯伯德 胡智丰等译）。围绕六盒组织能力模型的主要争议还在是要素组成上，本人认为这个模型的要素构成过多地考虑了任务过程和个人领导过程，而对能力过程考虑的不充分，尤其对软OD部分重视不足，如人员、价值观等充分性不足，在一定程度上影响了这个模型的有效性。虽然马文.韦斯伯德提出正式系统和非正式系统相互结合，不仅要看到光点，而且要看到背后存在的可能的联系。但并不能弥补软OD要素缺乏带来的后果。
互赖关系：以目标为起点，周边的五个盒子组成一个线性的流程，由领导力那个盒子居间协调和管理，维持五个盒子的平衡。互赖关系是清晰而明确的。但围绕目标形成的互赖关系，不能支持战略执行设计所需要的极度一致性。
可见性：六盒模型有些维度的可见性较好，如目的、结构、激励、帮助机制，而有些要素的可见性相对不好，如领导方式和关系这两个盒子，这决定了六个盒子在部分维度的执行力较好，部分维度的执行力较差。
基于以上判断，总体上我认为六盒模型用于诊断是可以的，但应用组织设计和执行设计，则存在较大改进空间，反向验证的或然性不低。
03 麦肯锡7S模型
图2-麦肯锡7-S模型
麦肯锡7-S组织能力模型包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。这个模型提出：组织仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，战略只是其中的一个要素，而组织能力是影响战略成功的另外一个关键要素。
企业是重要的资产是组织能力，而组织能力由七部分组成。在7-S模型中，上半部分战略、结构和制度组成，被认为是组织成功的“硬S”部分，组织的骨架是结构，制度是神经网络；下半部分由人员、技能、风格和共同价值观组成，被认为是组织成功的“软S”部分，其中人员和技能，前者是人的数量，后者是人的质量；风格是人表现出来的行动方式，而共同价值观而是的人内在信念；软体部分中共同价值观占据“中宫”，是组织的DNA。麦肯锡的7-S模型提出我们：软体组织和硬体组织同样重要，各公司长期以来忽略的人性，是可以加以管理的，并且与成败息息相关。
开放性：在开放性系统方面，7-S模型对开放性的重视是相对不足的，只有一个战略要素能够与外界进行互动。
完整性：在要素组成方面，把软体部分的要素的重要性提高到与硬体部分要素同等重要的程度，是7-S模型的一个重大的贡献，在软体部分有技能、人员、风格、共同价值观四个要素，超过硬体部分战略、结构和制度的比重。同时强调提出，硬体要素更容易驱动，软体要素更具有决定性，不改变软体组织不可能改变，是7-S模型的重要的理念。
互赖关系：要素间的关系处理是7-S模型的弱项，7个要素之间两两发生组合共产生21对关系，再考虑方向是42对关系，坦率地讲关系过于复杂，也无法有效管理，在实践中只能当成要素型的模型使用。最重要的互赖关系是：机制在硬S中更具有根本性，机制变化产生保留，人的变化产生价值观变化，组织才能根本改变。
可见性：7-S模型的软体部分大部分是低可见性的，如风格、技能、共同价值观，不具可测量性，除不具可见性外，每个维度绩效结果的可预见性也较差。
基于以上判断，总体上我认为7S盒模型用于诊断是可以的，但应用组织设计和执行设计，则存在较大改进空间，反向验证的或然性不低，用于执行设计的可管理性不强，难以落地。
04 Nadler-Tushman组织一致性模型
上个世纪七十年代未，Nadler-Tushman发表了一致性模型最具代表性，这个组织能力模型遵循了有机化组织设计的原理，成为知名的IBM公司战略管理流程工具BLM（Business model leadership）的战略执行部分的模型。
图3-组织一致性模型
开放性：一致性模型完全是基于开放系统原理设计的，注重通过环境、资源和历史的输入，关注绩效差距与机会差距，通过组织一致性模型产生组织行为、团体行为和个体行，从而达成绩效和战略目标。
完整性：一致性模型做了很多开创性的工作。一致性模型的组织能力要素部分有四个构件，分别是任务、正式组织（包括组织结构、系统流程、考核和晋升），人才（包括关键岗位及能力要求和获取策略）、非正式组织（文化价值观）。主要是变化是增加任务构件，这是一个根本性的变化，同时将传统的组织分为三大构件，分别是硬体组织、软体组织和界于二者之间的人才。同时组织能力模型中加入任务是一个重要的变化，任务是联接战略和执行的关键，任务是执行设计的基础，通过任务上接战略，通过任务展开组织设计和行动计划。
互赖关系：四个构件形成的要素组合形成6对关系，考虑方向形成12种关系，迈克尔.塔什曼在后来的著作整理了重点关注的6对关系（详见《竞争性组织设计》[美]大卫.纳德尔等著 孙春柳等译）。不但要强调由战略-任务-正式组织-人-文化的正向设计过程，同时强调要由文化-人-正式组织-任务-战略的反向过程，要重视了变革过程中的人文障碍，这非常符合企业的实际情况，很好的反映了社会网络理论的实际要求。在一致性模型的四大构件中，调整任务、正式组织两大构件相对容易，是管理者的变革抓手，人才改变较困难，但具有根本性，而文化是无形的，主要通过其他三个构件促使发生变化。而极度一致性和近似一致性是执行力的差异所在，以任务为基础进行组织设计，因而可以产生极度一致性，避免了其他组织能力模型只能产生近似一致性，这一方面给模型的使用带来了难度，另一方面也使得一致性模型不仅能进行组织设计，而且能够进行战略的执行设计，这恐怕也是BLM为什么要以一致性模型为基础的主要原因。
可见性：在可见性的方面，一致性模型也处理的极为完美，正式组织的细分维度都具有较高的可见性，人才（组合岗位、特质、技能等要素）的可见性也较高，虽然一致性模型没有解决文化价值观方面的可见性问题，但他们提出了通过其他构件推动文化变革的措施。
基于以上判断，总体上我认为一致性模型盒模型用于诊断、组织设计和执行设计都是可以的，可以产生极致一致性，从而产生高执行力，设计成果的或然性较低。
05 大卫.汉纳OSM模型
图4-大卫.汉纳OSM模型
大卫.汉纳等人基于宝洁等的实践，提出了OSM组织能力模型，这个模型被宝洁等公司采用，拥有很多拥趸。
开放性：OSM组织能力模型是一个开放性的系统模型，注重与环境的关系和相关利差者的协调，认为对相关利益者利益的满足和对环境的适应性是确保组织活力的基础，要不断将取得的结果与环境变化和相关利益者诉求匹配。对相关利益者的满足的重视是这个模型的一个亮点，符合了创造共享价值的理念。
完整性：OSMOSM模型非常清楚的把认为组织设计的重点是结构、流程（包括系统）、激励（包括晋升）和人员、文化五大构件，相当于直接将一致性模型中的二级要素直接在第一级维度上展开。早期的OSM模型中，还有任务、信息和决策这些三个要素（注：笔者曾与大卫.汉纳请教过早期模型中信息和决策的两个要素的可见性问题，他的解释是已经解决了这个问题，结果他提供的升级模型直接中没有了）。但笔者认为去掉任务是这个模型的一个不足之处。
互赖关系：这个模型是一个相对简洁的流程关系，对要素的关系做了简化。既关注从环境一战略-结构、流程、人、激励-文化-结果的正向设计过程，也关注结果-文化-结构、流程、人、激励-底层假定-战略-环境的反向测式过程。对使用者而言，掌握起来相对容易。但缺乏了任务（注战略中加了核心业务能力可以改善，但核心能力的颗粒度还是过于宽泛），使得各组成部分的联系变弱，因此这个工具极难产生极度一致性，可以支持组织设计，比较难支持业务设计。OSM模型还提出在结果和相关利益者诉求之间，存在价值观的校验过程。
可见性：该模型的各个维度做到了较大程度的可见性。大卫.汉纳在文化的行为化方面做出了贡献，提出从四个层面进行文化的有形化，即目标的优先性、好和不好的标准、人们实际做和不做的事情、经济利益和权力的回报，便得文化变革的措施的可见性提高。
基于以上判断，总体上我认为OSM模型用于诊断、组织设计是可以的，但用于执行设计，则存在一定的改进空间，组织设计反向验证的或然性低，总体是一个偏HR视角的工具。
06 “杨三角”组织能力模型
图5-杨三角组织能力模型
杨国安教授是国内组织能力方面的倡导者和传播者。杨三角是杨国安教授在《组织能力的杨三角》一书中提出的一个组织能力模型，模型以通俗而著名，传播广泛，粉丝甚众。
按照《组织能力的杨三角》一书中的解释，员工能力相当于一致性模型中的人员；员工思维方式，相当于价值观；员工治理方式，包括组织结构、集权分权、流程和支持系统，需要补充的是，其他组织能力模型中经常出现的绩效考核和通道设计，在该模型中没有出现，在《组织能力的杨三角》一书的案例中考核出现在员工思维方式里面。
开放性：就模型本身来看，杨三角总体是把战略和组织分开，并没有把战略或任务当作一个要素融入组织能力模型，但在案例中考虑了战略要求。没有战略、目标、任务等要素，就模型本身来看，影响了开放性。开放性不足的风险是可能容易导致开展大量的内向的工作，而有效性并不高。
完整性：模型的一级维度比较综合，二级维度有一些要素，把考核方式放在员工思维里面是比较特别的，模型中没有战略与环境等要素。这个模型与主流组织能力模型的相似度并不高，相反与经典的绩效行为模型吉尔伯特的行为工程模型（BEM）模型的相似度很高。BEM行为工程模型包含六大层面，环境方面包括数据、信息和反馈-资源、流程和工具-后果、激励和奖励（相当于员工容不容许），个人方面包括态度动机（相当于员工愿不愿意）、特质潜能、知识和技能（相当于员工能不能）。
互赖关系：从《组织能力的杨三角》案例要素看，是一个线性的关系，一级要素按员工愿不愿意，容不容许，会不会三个维度建立互赖关系、二级要素间的互赖关系不明确，书中没有详细的阐述。各要素的互赖关系是围绕员工视角展开的。从员工的视角构建组织能力模型是一个独特角度，有很多应用者担心这是否容易让大家把组织能力的焦点放在员工上？系统论告诉我们，决定系统功能的不是要素，而是联系，联系才是组织绩效的核心。那么即使是所有的员工个体都是具备能力和意愿的，是否合成的组织是有能力的？毕竟与之极其相似的BEM是一个员工绩效改进工具，而非一个组织能力设计和变革工具。基于两个模型的相似性，以及大家公认的BEM的员工绩效改进的应用场景，我总体认为把杨三角定位于组织能力模型是不合适的，实质是更接近岗位绩效模型，所以可以应用于绩效改进和微小变革。
可见性：一级要素的可见性不高，二级要素是具有一定的可见性的。
基于以上判断，总体上我认为杨三角更类似于一个员工绩效改进模型，无论用于诊断、组织设计和执行设计改进空间都很大，如果用于组织设计和执行设计，反向验证的或然性很高，书中提供案例的或然性也很高。按员工视角展开组织工作，是一种非常特别的工作排列方式，应谨慎使用。
07 组织能力模型推荐
以上五个组织能力模型基本上代表了主流组织能力模型的设计思路，通过对这些模型的比较，我们可以总结出一些规律：
1、基于开放性：大部分的组织能力模型是围绕开放系统展开的，这基本已经成为主流组织能力模型的设计基础，毕竟组织与环境的匹配性，以及组织与相关利益者的关系，决定着组织的生存。
2、软硬结构合理：优秀的组织能力模型在要素构成方面，充分考虑了硬体和软体的协调和均衡。大家都认可：改变硬体是最容易的，只要想改变，随时都能改变，因此管理者掌握硬体组织设计技能的效益是非常明显的。而软体部分的改变往往是困难的，但只要软体部分不改变，组织就不会发生重大改变。只有人变了，价值观变化了，组织才能发生重大变化。同时大家都越来越强调，通过硬体可见的部分去影响软体部分是更可行的思路。
3、具有可反向验证性：优秀的组织能力模型并不仅仅关注逻辑可行性，更重要的可见性，反向验证性。构件没有可见性，就没有执行力。模型的有效性是建立不同场景下的都具有可预测性基础上的，必须既能够正向设计，又能够反向验证，如果模型不能反向验证，再多的案例都是挑选案例的嫌疑，并不能证明模型的有效性。
4、基于任务建立紧密联系：五个组织能力模型，在总体上是基于三个维度建立互赖关系的。一种是按目标维度，如六盒模型；一种是按任务维度，如N-T一致性模型；一种是按人员维度，即杨三角模型。笔者认为按人员建立要素间的互赖关系，并展开设计，是最内向和不具执行力的；按目标和按任务维度展开，都是具外向的，关注市场的。按任务建立互赖关系并展开，各个要素的就会紧密联系，实现精细化协作，无疑最能产生极度一致性，从而提高执行力，从而支持战略执行设计；按目标维度展开可以达到近似一致性，因此按目标展开的组织能力可以支持至组织诊断和组织设计，但不能支持战略执行设计。有没有任务是能否获取极度一致性的关键。
综上所述，对五个组织能力模型的对绩效的可预测性优先顺序是：
一致性模型-OSM-六盒模型-7S模型。
这四个模型都可以支持组织诊断，也能在不同的程度的支持组织设计。
如果要做战略执行设计，一致性模型是最优的，也是最复杂的，OSM模型稍做改善，加入任务也是可行的，并且更加简洁，其他的三个模型均不推荐。
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END
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