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任正非:华为不搞培养制,我们没责任培养你

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《任正非:华为不搞培养制,我们没责任培养你》

导读

本文是任正非在华为心声社区面向培训干部发布的一篇文章。

可谓是讲到了点上:工作与学习的关系,任正非是如何看待的呢?

作 者 I 任正非

来 源 I 心声社区

华为大学的办学方针

要从“培养制”转变为“选拔制”

干部员工有偿学习,自我提高

恭喜大家成为华为大学第一届自费大学生,我们要继续推行这种路线;

在公司内部,除了收学费,停产学习还要停薪;

教材也要卖高价,你想读书你就来,不想读书你就不要来。

交学费不吃亏,为什么不吃亏呢?因为学好了能力就提升了,出绩效和被提拔的机会就多了;

即使没学好被淘汰了,说不定是现在退一步,而将来能进两步呢?所以投资是值得的。

以后收费标准可能会越来越高,交学费、停薪就是要让你有些痛,痛你才会努力。

我们这样做是为了增进三个造血功能:

1)学习提高了你的能力,就好像你增加了健康血液;

2)华为大学有了收入,会办得更好,它的血液循环更厉害,更优秀;

3)公司得到了大量的后备干部,增进新鲜的血液。

这三种造血功能的自我循环,华为为什么不长治久安。

我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式,转变成你爱学就学,不学我们也不会给你穿小鞋;

关键是看你工作干得好不好来确定你的去留,而不是看你爱不爱学习。

历史上不好好学习最后成了伟大人物的例子很多,学习不要强求。

我们不搞培养制,我们没有责任培养你,我们是选拔制;

选拔更优秀的人上来,在全公司和全世界范围内选拔优秀者,落后者我们就淘汰。

我们不会派一批老专家苦口婆心地与落后者沟通,迁就落后者,在这个问题上我们要改变过去的一些做法。

按照这种办学方针,华为大学就应该是个赚钱的大学。

华为大学将来要想大发展,就一定要赚到钱,将来没人拨款给你。

华为大学赚的钱先拿去自己发展,财务给出结算方法,把钱算给华大,让它转成投资,让大学办得更大更强。

华为大学的老师在后备干部培养这一系中,是组织者,不是传授者,如果他们是传授者,水平就限制在一定高度了。

我们的学习就是启发式的学习,这里没有老师上课,只有“吵架”;

吵完一个月就各奔前程,不知道最后谁是将军,谁是列兵。

相信真理一定会萌芽的,相信随着时间的久远,会有香醇的酒酿成的。

当然不同的系,教学方法不一样,他们不一定是采取案例讨论的方式;

但在案例讨论冲击下的教师队伍,也会成为另一种将军,驰骋在其它讲坛上;

包括你的领导力、项目管理……等等课程,列出收费标准,鼓励大家自学,脱产学习,实习。

我认为干部后备队的案例学习,可以分四个阶段:

第一阶段先从启发式学习开始,先读好教义,最好每天都考一次试,来促进学员的通读。

胡厚崑(华为副董事长)、徐直军(华为轮值董事长)领导主编的这些教义很好,我想不到会编得这么好;

它凝聚了全体编委及大家的心血,也许他们的努力会记入史册的。

考完试以后老师先别改卷子,直接把考卷贴到心声社区,贴到网上去;

让他的部下、他的周边看看他考得怎么样,给他学习的压力。

第二阶段自己来演讲,演讲的内容不能说我学了好多理论,我就背那个条条,这种演讲是垃圾。

讲你在实践中,你做了哪些事符合或不符合这个价值观;

只要你自己讲,我认为都是合格者,不合格者就是那些不动脑筋混的,喊着口号、拍马屁拍得最响的,就是不合格份子。

你的演讲稿子和你讲的故事,必须有三个证明人,没有证明人就说明你是编出来的,你在造假,你在骗官。

要把证明人的职务、工号、姓名写清楚。

你一写完一讲完,我们马上将你写的、讲的贴到心声社区,连你的证明人都公示上去了,看谁在帮你做假。

报告也不要写得又臭又长,抓不住重点,抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面。

第三阶段就是大辩论,把观点和故事都讲出来。

凡是没有实践的纯理论的东西,就不要让他上讲台,讲纯理论性的东西就扣分。

演讲完了大家就辩论,不一定要拥护我们的文化,我们的文化没有特殊性,是普适的,都是从别人那儿学来的,抄来的。

以客户为中心,以奋斗者为本,外籍员工听的懂,喊拥护的人也未必就是真心实意地拥护。

大辩论中有反对的观点,我认为也是开动了脑筋的,也是有水平的,我们要授予管理老师权力,让反对者过关。

我们华为公司允许有反对者,相反对于正面的观点,我们恰恰要看他是否真正认识到了规律性的东西,或者只是陈词滥调、被动接收。

第四个阶段,大辩论阶段个人观点展开了,人家好的你吸取了,人家差的你也知道了,然后就是写论文和答辩。

你写的论文也要是非理论性的,只要是理论性的就是零分。

就是要讲你的实践,你实践了没有,你实践的例子是什么。

没有实践,你看到别人做了一个事情做得特别好,你从中学到了东西,你看到别人的实践你也可以写,要让当事人当个证明人。

找不到证明人这个阶段就不算过,以后可以补课。

人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要等,都作为学习班的学习内容,你想学什么都可以,学什么我们都认为你学过一次了。

华为大学将来有几个系,你们就是后备干部系;

以后要有同学会,同学会要庆祝哪个人当了将军,哪个人当了陆战队长、重装旅主管、优秀专家,没当上的也不要生气;

你减少了报酬,减少了股票,但你消耗的成本也少,增加了公司的成本竞争力,也很光荣。

大家通过同学会可以经常互相鼓励。

推行内部人力市场

使员工调整岗位有可能

我们将要推行内部人力市场,员工不愿意在这个部门干了,不愿意干这个工作了,可以自愿把薪水停了,来华为大学;

可能不是后备干部系,比如说是二系,同样也要交钱。

过去他们虽然不喜欢自己的主管,但觉得华为待遇不错,就忍气吞声,只要主管不离开,他就没有翻身之日。

现在我们给他翻身的机会,他可以离开;

如果你这个领导很差,大多数员工就都跑光了,只剩你的哥们留在那,业绩如何办。

通过内部人力市场,使行政管理团队不能形成绝对的权力中心,绝对的权力中心就可能产生腐败。

当然员工也要承担停职出来学习后,上不了岗的风险,降低薪酬的风险。

华大可以将项目管理、领导力……作为课程推荐给他们,有合理的项目收费;

他们提高能力后,就积极去应聘内部空缺的岗位。

任何人都可以报名要求到华为大学来重新调配工作,但要避免震动太大,可以一步一步来。

我们允许员工毛遂自荐,毛遂自荐不是说我到北京去,而是我有能力;

我希望到艰苦的地区去,到艰苦的岗位去,到最需要的地方去;

我去做项目,把表格、成本核算、制度做好,以此证明自己确实是一个优秀人才,从而获得更大的机会。

要从选拔制开始,推广员工主动学习进步是自己的责任,不是组织的责任。

我们做一个平台,所有岗位的应知应会,全在这个平台上,掌握应知应会是你的责任。

应知应会是公开的,你想做这个职务,你得利用业余或休假时间好好学习;

付费考试,网上考试成功了,就给你面试机会。面试也要收费。

任职资格评价的时候,我们就不再收费了。

像考托福一样,考一次交一次钱,考级考过了就给你一个证明,证明你的任职资格,这样应知应会的问题也解决了。

学习发展平台应该涵盖了后备干部总队,华为大学和后备干部总队合并,后备干部总队就做后备干部培训。

人力资源部的一些职能机构也要和华为大学的一些机构融合,使华为大学是一个有权力的机构;

比如说调配部一些职能要跟内部人才市场合并,优先从内部选人,选不到再到外面去选。

华为大学在这个方向上有了权力,而且还收费,就会越办越好;

将来还可以社招生源,有一定基础的都可以自费来华为大学学习。

华为大学转型改革,就从这一届开始。

公开绩效考核结果

用“公开”监督干部和行政管理运作

我们要贯彻这样一种制度,就是更多的加强公开性,不要怕公开。

从今年开始,考核要公开。

公开才会使各级主管和行政管理团队的权力受到制约,想作弊都难,作弊老百姓就会来拱你。

我给人力资源部批了一个绩效考评的文件,我认为环评以后再公开,涉及人很多,矛盾不知道在哪,不好解决;

我认为环评最后结果要公开,但初评结果也要公开,以使矛盾在小的时候就能解决掉。

我承认公开一开始会乱,为什么会乱呢?

因为群众会斗你,不要以为官好当。

考核公开以后,激励也就简单了,谁创造的绩效多,谁就涨工资,不该涨的就不涨,这样才有一个正确导向,才能让大家拼命往前冲。

从后备干部班开始,加强公开性,心得论文全部放到网上去,自始至终让大家都能看到你是咋学习的;

以后提拔时,自我鉴定的业绩也要贴到网上去,让老百姓看你是不是把别人的成功项目编到自己身上来了。

不敢公开的可以退出去,不会给你们小鞋穿。

今后你们在华为的人生轨迹会全公开,包括领导对你的评价,这样公司才能形成一个稳定的结构。

公司的管理是一个耗散结构,就是在平衡与不平衡间耗散,在稳定与不稳定间耗散;

华为公司已经进入一个比较好的历史时期,我们要敢于耗散,今天敢于说自己,将来别人有事时,我们已经平息了。

我们这次把马来西亚事件写成了报告文学,这个报告文学就是新年贺词;

让大家看看公司怎么丑的,高级干部怎么丑的,敢于把丑向全世界公布,我们就是敢于胜利。

沿着流程梳理组织责任

精简组织机构

均衡开展组织建设和干部管理

新的一年最大的动作,就是沿着流程精简我们的组织机构。

首先组织责任要明确,组织设计要科学合理。

我们现在提一级部门、二级部门、三级部门,人人都想向上发展;

结果二级部门就成了大肚子,这个大肚子里的人不都是在创造价值,也有破坏价值的。

本来这个事不要他管,老不管事不就被精简了吗?

所以人家的事也抓过来管,来回折腾,等炮弹到前线了,前线的士兵已经被打光了。

组织机构精简我们抓了两个试点:

一个是客工部,他们以前天天扯皮天天开会,现在把各部门的责任清晰化;

各办各的事以后,部门减少了很多,工作量降下来了,甚至还有人没有工作量了。

再就是行政管理部的改革。

行政管理部不准建立垂直组织,不能象生产机构,片区、地区部,一层层地下去;

我们推行基线管理,不同国家、不同业务产生不同的基线;

定下来以后,我把基线授权给你,让听得见炮声的地方呼唤炮火。

你服务的人数突然增加了,只要你把美元带来就行了,依照基线指标执行,并不需要上级指示。

行政实现这样的改革之后,就实行了自治管理;

地区部总裁、代表处代表,在改革的初期,要亲自抓,在走上正轨后再交给联勤主管。

伙委会实行公开,通过公开性落实生活管理制度的监控、监管,通过代表处CFO的审计形成自我循环的自治管理。

我们权利越下放,监管就越严格。

其它部门也要推动组织机构合并,先从流程长的部门开始。

过去公司采取的是“强干弱枝”政策,要加强组织均衡管理。

什么叫强干?

过去是重市场研发,现在是重研发市场,忽略了公司均衡发展,我们的枝很弱,要从干部管理这方面开始改变。

我们公司是重技术不重管理,西方则是管理重过技术,我们再也不能走强干弱枝的道路了。

我们的高层干部都想不到要均衡发展,怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展?

我们要跳出固有思维方式,要在各个领域全面发展,做不好这一点,我们就不具备全球业务运作的能力。

干部要传承公司价值观

知恩畏罪,踏实做事

严禁拍马屁之风

所有的干部要抓价值观的传承,传承的基础是干部首先自己要理解。

我希望我们整理的人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要;

通过讨论碰撞和头脑风暴,用三五年时间在全公司发酵,发酵的时间越长,我们就能做出一壶好酒。

公司内部要有反对意见,有了反对意见,我们还能步调一致,勇猛向前,这样的公司就会胜利;

这样公司除了胜利,已经无路可走。

强迫大家表面上跟我们步调一致,是有很大风险的。

我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。

不奋斗我们就没有出路,华为一定要前进,前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。

我们对12级及以下人员的考核做了改变,是绝对考核;

但对13级及以上的“奋斗者”,我们实行相对考核,特别是担任行政管理职务的人;

我们要坚定不移地实行末位淘汰制,不淘汰你就可以得到更多的利益;

我们不能让你坐享其成,责任和权力,贡献和礼仪是对等的,不可能只有利益没有贡献。

各个组织,要让那些无所作为、人缘又好的干部下台;

特别是迎合领导、美化一部分下级、不敢实事求是的干部是高成本,优先让他们下台。

对EMT人员的审计报告在心声社区全网公布了,查我们的目的不是查我们有什么问题,是查谁在拍我们马屁。

我们还要查地区部总裁、代表处代表,查谁在拍他们马屁;

为什么不能在华为公司消灭掉腐蚀上一级、做内部公关的人?!

我认为最好的干部是什么样的人呢?

就是眼睛老盯着客户,盯着做事,屁股是对着我的,脚也是对着我的;

他是千里马,跑快了,踢了我一脚,我认为这才是好干部

一天盯着做事的干部才是好干部,才是我们要挖掘出来的优秀干部,而不是那种会“做人”的干部

所以我们在中基层要重新修改我们的口号,要先学会做事,再学会做人。

中基层干部一把手一定要会做事,不会做事,搞得会议很多,协调很多,浪费了特别多的资源。

今年的组织改革,一定要把这种不作为的干部清理出去,不是从正职变成副职,或者变成更小的科长副科长;

而是做业务专家,业务专家不行就去竞赛,达到13级你就做13级岗位,为什么只能从20级降到19级?

干部要知恩畏罪,知恩畏罪讲的是同一个意思,知恩指知道规则,畏罪就是不要违反规则。

我们要夹起尾巴做人,踏踏实实努力工作,通过踏实做事、努力劳动,来换取自己的收益。

希望在这段时间的研讨中,通过文化发酵,能带给大家更多的启发,对大家今后的人生有帮助。

总之一句话,吃得苦中苦,方为人上人,在华为,你想投机没门儿。

在低端员工中

推行同等学历的认证制度

华为一贯不重视学历,是因为高学历不一定是高素质、高能力。

但忽略了另外一面,对低学历自学成才的人的认可。

我们将在12级及以下的员工中,推行同等学历的认证。

这种认证不是以知识为中心,不以考试为基尺,而是看岗位的表现,来确认人的能力。

例如:在此职务承担者中,大多数人是什么学历;

因此,在这项工作中无学历者,低学历者如果在此项工作是胜任的,就应被认定为有这种学历能力。

华为大学发给证书,当然这种证书只是内部使用的,到社会上人家不承认,所以优秀的骨干不要走,出去没人认同你。

我们要让员工聚焦在工作中,而不是聚焦去准备考试;

这样做才是成功的,聚焦考试并不创造价值,公司给学历还吃了亏。

这样就为自学成才的人,冲破13级瓶颈提供台阶,同时可以鼓励更多的人学习。

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