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华为战略到执行:从SP 到BP,从组织绩效到个人绩效?

一、战略规划 SP 围绕的主题:中长期资源分配的方向和重点

华为的战略规划和执行主要分为两个阶段,即中长期发展规划和年度计划。其中:

1、中长期发展规划(每年 4-9 月)

战略输入:价值转移趋势、XX 的竞争地位、EMT 指导;

战略指导:产品线和地区性组织指导、高层投资意义;

• 中途检查点:初步产品线优先投资、产品线与地区的协调;

• PL/GTS/Functional SP 批准:产品线、地区和职能满足 EMT 优先事项的 0-5 年期资源需求,需求暂时批准,待批准公司 SP 时最终权衡;

• C-SP 批准:公司资源集合(人力资源和资本)批准,最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置。

2、年度计划 AP(每年 10-12 月)

• 预算指引:各产品线、地区和职能资本和费用确定;

• 在 M4 到 M7 之间的改变不大

二、战略规划 SP 的具体日程

1、价值转移分析

2、利润区分析

三、业务设计

业绩设计主要从客户选择和价值定位、价值捕捉/利润模型、战略控制、范围和组织体系等五个方面进行分析和设计。

1、客户选择和价值定位

• 我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润?

• 不愿服务于哪些客户?

• 我可以为客户提供哪些独特的、有差异化优势的价值?

2、价值捕捉/利润模型

• 如何为客户创造价值,从而获取其中的一部分作为我的利润?

• 采取哪种利润模型?

3、战略控制

第4页/共12页• 客户为什么购买我的产品?

• 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同?

• 我方的战略控制点是什么?

• 如何保护我方利润流?

4、业务范围

• 我方欲售出什么样的产品、服务和方案?

• 哪些活动自己做?哪些通过合作完成?

• 我的主要资产配置在哪里?

5、组织体系

• 目前的业务设计?

• 业界最强的竞争对手的业务设计?

• 将来可能的业务设计?

举例:微软的基于标杆的业务设计

举例:战略控制点

四、商业计划(BP)

BP 是 Annual Business Plan 的缩写,即年度商业计划,时间跨度为下一个财政年度 (XX 的财年有自然年相同)。

各部门的 BP 包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预 算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容,是跨度为一年的地区作战方案。

商业计划(BP)周期日程表

1、从公司的中长期战略到年度商业计划

公司 METRICS 指标

• 人员总数计划

• 和预算

2、部门 BP 和预算

• KPI 详细的行动计划

• 销售预测

• 费用和资本支出预算

• 人员总数规划

• 部门的 METRICS 指标

五、从战略规划(SP)到商业计划(BP)分解

SP: 战略洞察→战略方向→战略机会点→业务设计→战略里程碑

BP: 机会点到订货市场目标→策略和行动计划→关键财务指标→预算(财务和人力) →组织 KPI、个人 PBC

六、绩效目标设计:战略解码

1、确定组织绩效目标的原则

• 垂直一致性:对公司战略和业务目标的支撑:以公司这里和部门业务目标为基础,自上而下垂直分 解,从公司→体系→部门→岗位,保证 PBC 承接的一致性;

• PBC 水平一致性:对公司业务流程的支撑:以公司端到端业务流程为基础,建立起部门间的连带责 任和协作关系,保证横向一致性。

2、公司战略解码流程

战略解码到部门,形成组织绩效 KPI,再讲组织绩效分解到个人 PBC。

• 确定公司战略:从公司愿景、使命到战略制定;

战略分解:将公司战略进行层层分解;

• 指标体系:从平衡计分卡的四个维度,将公司战略衡量指标分解为公司 KPI

• 组织绩效:制定各级组织单元的组织绩效;

• 个人 PBC:再将组织绩效薪酬个人 PBC。

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