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华为管理变革:IPD集成产品开发,减少研发周期和研发费用

上一章我写了华为的任职资格体系,提升了人的工作效率,那么研发生产的效率如何提升?那就是进行IPD变革,IPD是Integrated Product Development的英文的缩写,翻译成中文就是集成产品开发。

现在IPD已经成为一套产品开发的模式、观念和方法,IPD核心是要形成市场、营销、研发、系统生产、用户服务、财务、采购等部门人员组成的,贯穿整个产品业务流程的管理模式,IPD它的发明人是IBM。

IBM被称为蓝色巨人,一度是世界个人电脑的老大,但是1990年到1993年的时候,IBM连续亏损,仅1993年就亏损了81亿美金,打破了美国公司一年亏损最多的世界历史纪录,1993年的时候郭士纳临危受命,通过大刀阔斧的改革,让IBM起死回生。

那么IBM解决研发与创新管理的核心的系统就是IPD,1997年的华为,随着公司规模的迅速扩大,产品线越来越长,在研发管理方面也存在很多问题,集中表现在以下几个方面。

第一就是产品的开发周期很长,产品研发被动的响应市场需求,而且缺乏整体规划,就导致它的维护成本很高,影响了客户的满意度。

第二是华为的研发部门重视技术与功能的开发,对产品的可靠性与稳定性的重视不够,产品研发人员闭门造车,脱离客户的需求,而且研发的浪费十分严重。

第三是产品交付的质量不稳定,售后服务问题频频发生,冲击了研发的节奏,影响了商品的利润。

第四是严重依赖某些技术能手,一旦这些人离开公司了,华为的软件开发就会受到严重的影响,所以这个时候的华为,它对个人能力的依赖性非常大。

第五是缺乏结构化的端到端的流程,运作过程内耗严重,有一个数字可以一定程度上说明问题,1997年的时候华为的研发浪费比例和产品周期,那是业界最佳水平的两倍以上。所以华为的销售额虽然连年增长,但是产品的毛利率却逐年下降,人均效益只是思科、IBM等企业的1/6到1/3,华为的目标是成为国际性的大公司,IBM是年营业收入近一千亿美元的百年企业,所以他成功的经验非常值得华为学习,更重要的是IBM当年遇到的问题,就是华为此刻遇到的。

所以IBM的经验可以用于华为解决问题,为什么要认真推行IPD?就是在摆脱企业对个人的依赖,提升整个产品的开发效率,1997年的时候,华为与IBM合作开始实施IPD,以前华为的中研部开发什么产品,市场部门又卖什么产品?实施IPD流程变革以后,新的流程就变成市场代表带着产品的规格、技术参数等信息,到市场上搜集客户的反馈。

根据客户的反馈来考虑市场的空间,客户需求的排序,要分析这些需求,然后就形成一个产品的概念,接着财务代表根据市场代表提供的市场数据来算账,你看看我们要投入多少研发的工程师,仪器设备成本多少,制造成本多少,物料成本多少,产品的生命周期内,它的销售额、利润等等。

所有的这些数据要经过一轮严密的测算,形成一份商业计划书,最后再由华为的投资管理委员会决定是否投资这个产品,那么在推行IPD之后,在产品的策划阶段,用户工程师,根据客户的反馈,就提出了上百项的维护性需求,研发人员就目瞪口呆,他们开始意识到,在产品设计时就考虑这些可维护的需求,对提高产品未来的市场竞争力是极有好处的。

那采购人员也没有等到项目开始研发,就引入了元器件供应商的谈判,降低成本,以往的这个元器件的选择也是由研发人员决定的,他们更多的是想如何使产品的功能更强大,很少从降低成本的角度来考虑,现在采购人员必须站在整个产品和项目的角度进行综合考虑,要在功能和成本之间找一个最佳的平衡点。

可见实施IPD流程变革以后,华为的产品研发不再是研发人员主导的,而是来自客户的需求,客户的需求反馈回来之后,研发人员再有针对性的进行研发。同时采购部门开始原料采购的谈判等等,这样一来华为的研发就不再那么盲目了,浪费也就直接降下来了。


IBM协助华为实施IPD,3年之后华为的产品开发流程,得到了重大的改善,多项指标被刷新,高端产品上市的时间从原来的70个月,减少到了20个月,终端产品上市的时间从50个月减少到了10个月,低端产品上市的时间少于6个月。

研发费用占总收入的百分比从原来的12%,减少到了6%,一下子砍去了50%,可以说通过IPD变革,对华为整体价值创造核心过程进行了一个重整,使产品开发更加关注市场竞争的需要,建立了规范的、结构化的开发过程。

并且通过改善过程管理,采用合适的IT工具和系统,逐步建立了完善的文档与产品数据管理模式,使整个开发过程更加高效了,华为的IPD变革从1998年八月份启动,到1999年的4月正式启动IPD体系的建设,2001年7月导入试点项目,IBM顾问华为持续十月,在此基础之上,华为在项目实践的基础上,按照先僵化,再固化、后优化的这个方针,持续对业务体系进行变革和优化。

当然华为引进IPD变革,它的花费也是非常巨大的,华为引进IPD,1年耗资是5.8亿人民币,这是华为当年一年的利润总额,20年来拜师IBM,华为的总耗资达到了20亿元,IPD流程管理主要是提升研发生产效率,那么任职资格体系则主要是提升人的效率。

这样华为的管理就上了一个大大的台阶,为此后20多年的稳健发展奠定了基础,所以IPD流程管理的变革,还有我们前面讲的认知资格体系的变革等等,都是华为今天稳健发展的一个重要的保证。

后来华为又在IBM、埃森哲等世界领先的咨询公司的指导下,开发了集成财务管理系统等很多个高度依赖IT系统的管理架构,那么华为也基本上摆脱了对人的依赖,走向了数字化管理的新时代。

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