当下乃多年未有之大变局，多重挑战叠加，善于在危机中育新机、开新局的宋志平，对企业家有何建议与提醒？近日，在宋志平新著《三精管理》出版之际，北京大学教授何志毅与宋志平、王石进行了一场深度访谈。
扎根企业40多年，宋志平带领两家企业双双跻身世界500强行列，潜心创造出一套中国式企业工法——三精十二化，集管理和经营于一体，兼顾效率和效益，兼修内功和外功，让你看得懂、可实操、有成效。
三精管理聚焦企业经营管理的关键要点，从组织、管理、经营三个方面展开，建立了先进、实用、高效的企业操作系统。组织精健化从股权、治理、管控、激励等角度入手，打造精干高效、充满活力的组织。管理精细化是推动企业管理的各个端口、全过程和全方位精细化，对管理基础薄弱的企业来说尤为适用。经营精益化则要求企业形成“从管理（正确地做事）到经营（做正确的事）”的逻辑，在不确定的环境下做出正确的选择，不断拓展盈利空间，提高盈利水平。
三精管理解决的是企业要么长不大，要么长大了却倒掉的问题，可以使企业各项经营指标该升的升上去、该降的降下来，从竞争的红海驶入竞合的蓝海，实现共生共赢共享。
何志毅：大家好！今天我们三个人坐在一起，来开一场小型的《三精管理》新书分享会。
我是何志毅，北京大学教授、清华大学全球产业研究院首席专家。我先介绍一下今天的作者是宋志平老师，宋志平老师原来叫做“双料企业家”、“双料董事长”，带领中国建材和中国国药双双进入了世界500强。现在叫“双料会长”，既是中国上市公司协会会长，也是中国改革与发展研究会的会长。这本书是宋志平老师在4月23号“世界读书日”上有一个盛大发布，我也刚刚参加过那场活动，今天我们开个小型的分享会。
还有一位分享会的嘉宾是王石先生，他是著名企业家，著名的慈善公益家，也是众所周知的企业家里的运动健将。我跟两位企业家、企业思想家，还有各具特色的角色的扮演者都是熟人，我跟王石先生认识的时间很长，跟宋老师咱俩也认识四五年了。我特别高兴能够坐在这里做这本新书分享会的一个临时主持人。
我想先让宋志平老师、王石老师跟大家打个招呼，然后开始我们这场分享会。
宋志平：大家好！
王石：大家好！
01组织要精干，
企业也需要“剪枝”
何志毅：想请宋总说一说“三精、十二化、四十八法”，肯定不能完全罗列一遍，你提纲挈领的跟听读书分享会的听众再简要地介绍一下“三精、十二化、四十八法”。
宋志平：我想把这本书的逻辑和轮廓给大家讲一下。“三精管理”刚才讲到了是指的组织精健化、管理精细化和经营精益化。
第一，组织精健化
为什么讲精健化？因为一个企业它在成长的过程中，如果我们不去干预它，它会疯长，甚至得大企业病，效率会降低，最后轰然倒下。所以我们在企业的成长过程中，一方面企业的逻辑是成长的逻辑，必须让它长大；另一方面，在长的过程中，我们要进行“剪枝”，像果树剪枝，这是我以前插队的时候学的一个技术，当然我觉得万物原理是一样的，企业也需要“剪枝”。
所以，组织精健化里边我是有“四化”：
1.治理规范化。讲管理比较多，实际上好的公司一定是治理规范。我觉得这个是特别重要的，所以
2.层级职能化。这讲的是什么？企业做大了以后，每一个层级要有不同的职能。过去老讲集团总部是投资中心，业务平台是利润中心，工厂底下的这些执行单位是成本中心。
那么，我们在集团这个层面要有决策的高手，在利润平台我们得有市场能手，在成本的这一面我们得有成本杀手。所以，我就给它分开了。因为我也有感，我们很多企业乱投资，其实企业乱，乱在两个：第一个行权乱，不知道这企业该听谁的。第二个是投资乱，层层都在投资，授权混乱，最后乱了起来，不知道自己有多少个公司。所以，如果这样的话，就能管住投资。管住投资企业就不会大乱，管不住投资，乱了一定是大乱，现在出问题的大部分是投资混乱。
3.平台专业化。讲的是什么呢？就是我们每一个业务平台都要是专业的，中国建材相当于一个体委，下边做水泥只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做石膏板的只做石膏板，做玻璃纤维的只做玻璃纤维。干嘛呢？让他们长期的、专业的去从事这一个专业，做下去。所以，长期主义、专业主义、务实主义就干这个，长跑，最后他们都能成为这个细分领域里的一个头部企业。如果你要说让他们什么都做，多面手，那他们没有一个能做好。所以，我希望他们做“单打冠军”。
事实证明，这些年像北新建材、中国巨石、南方水泥、凯盛等等这些都做成了一个领域里的单打冠军，就是隐形冠军，都做到了世界第一位，在他这领域里面。
4.组织精干化。组织精干化就是你要不停地“剪枝”，要控制层级，要控制机构、家数，还要控制人员。我们很多企业会盲目的成长，层级越来越多，十几个层级都有。我们做过“传话游戏”，如果十几个人去传话，一定是信息失真，企业也一样。所以，我们说做到三级为限，其实有时候企业发展三级往往做不到。但是，控制在四五级，不能再多了，再多就会引起效率降低。
再一个是要减少家数。其实过去这五年，国资委在央企里边，我们瘦身健体，提质增效，减了多少家了，减掉了19900个企业，占我们整个央企家数的38%。其实很多人不知道央企它都发生了些什么。像中国建材减掉了将近500家企业，占到我们的20%以上，其实这些都是特别有用的。另一个减臃员，减掉一些臃员，这样的话，让企业真正的瘦身健体，让它提质增效。这是在组织精健化里边我跟大家讲了四化。
第二，管理精细化
在管理精细化里边，其实管理精细化，“精者质量，细者成本”，这个非常之重要。不管技术多么高，不管你什么样的新经济，如果你忘记了质量和成本这两个最最基本的东西你都会失败，任何技术都救不了你，因为你的东西做不好，你的成本降不下来。这是我们的基本功。
所以，在这一部分里边，其实也是讲了几点：
1.管理工法化。为什么讲到管理工法呢？因为学管理，我们这些年学德鲁克、明茨伯格，学不少理论，但是日本人不大学理论，日本人学方法论，比如看板管理、定置管理等等，日本搞了很多工法，班组长都明白，都按照这个去做。所以，你看日本和德国他们都创造了非常好的管理，有非常好的产品。
我最近去宁德时代，大家知道宁德时代做得不错，虽然现在股票有点回调，但是电池他做得最好。他为什么做得最好？大家说他技术很高，其实他最重要是管理，他用了什么管理？他用了一套工法，叫什么呢？极限制造。
什么叫极限制造？过去我们讲六西格玛，这是摩托罗拉创造的，后来杰克·韦尔奇搬到了GE，后来我们也学习。就是对缺陷的控制率控制在百万分之一。但是，宁德时代的极限制造要控制在百万分之百万分之一，就是十亿分之一，1个ppb。把这个缺陷控制率控制在这样的一个缺陷，因为他能够保证他的电池不出故障。因为他1.7秒钟出一个电芯，两分半钟出一个汽车的电池包，这么大规模的生产，它必须保证它的电池不能发热，不能燃烧爆炸，这样他才能够有市场。
所以，我以前做北新建材的时候，其实我不光学习德鲁克他们那些管理的原理，其实我更多的要向日本去学习日本的管理。所以，这个里面我就写了管理工法化。
2.成本对标化。其实降低成本的根本的方法，或者比较简单的方法就是对标。谁做得好，包括一个企业里边谁做得好才能和它对标，来降低成本，这其实是数量对比的一种管理方法。女孩子想减体重怎么办？秤说称一称，每天称，称两次，早上一次，晚上一次，自然体重就降了，因为你反复对标。你发现我今天涨了0.2公斤，我又肥了，晚上少吃点，其实这就是对标，对标优化，其实这个并不复杂。
3.质量贯标化。为什么讲这个话？质量的控制不是说我们最后通过检验员把废品检出来，因为那个时候已经造成巨大浪费，要进行全过程、全员的管理，这就是TQC。然后，我们有一些管理的方法，就是ISO9000，到后来我们现在用的卓越绩效评价方法叫PEM，就这套方法。所以，我觉得这套方法，质量管理不是严和宽的问题，是有没有方法的问题，把这套国际标准给它惯了进去。所以，我叫它质量贯标化。
4.财务稳健化。其实我最初讲的是“现金为王”。其实在这个问题上，我也跟万科学了不少，我跟郁亮有过一个深入的交谈，郁亮就提出来，在企业里边我们要追求有利润的收入，追求有现金流的利润。
我们财务里有三张表：一张表是资产负债表，一张表叫利润表，第三张表叫现金流量表，这三张表非常重要，但是最重要的是现金流量表，现金流量表里最重要的是经营活动的现金流量净额，就是经营活动里有没有现金流量净额，你赚到钱没有？因为财务的利润可以因为折旧等等各方面进行调整，但是现金流这是一个死数，也就是你一年下来，在经营活动里支出了多少钱，进来了多少钱，你是不是真的赚到钱了，这是很关键的。
所以，其实在过去的四年，中国建材这家企业它只有4000亿的收入，但是它每一年经营活动的现金流量净额都在550亿到700亿之间，也就是它这家企业每一年能有六七百亿的净现金放在这儿，在经营活动里。所以，我就觉得他经营的是不错的。
那也就是说，其实我们每个月都要看我们的现金怎么样。其实企业出问题最后是出在现金上，资金链断了，这企业才最终死亡，如果资金链没断，即使有这个问题，那个问题，还都不足以死亡。
所以，今天你看倒掉的企业都是资金链断了，这是讲的管理精细化我的主要内容。
第三，经营精益化
那么，经营精益化指的是什么呢？刚才说组织精健了，管理也精细了，是不是企业就一定好呢，是不是一定活下去呢？不见得。你的成本即使等于零，你不见得在竞争中成功。如果今天拿了个按键电话，放在那儿一盒子都没有人买。
问题出在哪儿呢？就是出在今天我们的环境在不确定性中，在不停地变化，说企业我们既要有精健的组织，还要有精细的管理，但是这远远不够。今天对我们企业来讲，要学会从管理到经营，要在经营上做出正确的选择。所以，在不确定性中你做出正确的选择，这其实是一个经营问题，这不是一个管理问题。
所以，在西方管理是个大概念，在中国语境里边管理和经营可以分开，说管理得比较好，质量很好，成本很低，管理很有序，这是指的管理。说经营得不错，这单位赚到了钱，现金流很充沛，往往是指的经营的问题。
所以，在经营里边，我也讲了四个化：
1.业务规核化。我认为一个企业必须构造自己的核心业务，非核心业务要特别的注意，非核心业务不赚钱的立即减掉，不要让它有出血点。
2.创新有效化。为什么把这个东西给拿了出来？因为创新是企业经营的一个核心，增加我们的竞争力和活力。但是，创新是极具风险的一件事。所以，在创新上很重要的是什么呢？就是要有效、有目的和有质量的创新，不要脑子一热就进行创新，而是一个有目的的创新。
3.市场细分化。为什么讲市场细分呢？其实今天我们很多企业都过剩了，产品都过剩了。大家就想，这么过剩怎么办？我要不要转行？我就跟他们说转型，不是转行，除非这个行业彻底地消失了。但是比如像水泥，一年我们还卖24亿吨，这么大的一个市场，只是说过剩了35%，你转到另一个行，另一个行里可能过剩40%，你怎么办？你还不熟悉。
如何在原来这个行业里边，在过剩的情况下，甚至在经济下行的情况下你还能够取得效益，这该怎么办？办法只有一个，进行市场细分，产品细分。
4.价值最优化。其实我这里边核心概念是什么？一个是讲到价格，合理的定价至关重要。我们企业做了产品，多少钱卖给大家？大家说市场有客观的给我们定出来。市场从来也不客观。所以，做企业来讲，你掌握定价权，不能被动地去适应这个定价，而是要主动的掌握定价权，这样你才能够主动。如果被动的适应，你就是像在大海里的一条小船，无法掌握自己的命运。所以，我觉得这个至关重要。
所以，我提出“价本利”。什么叫“价本利”？过去叫“量本利”，就是产品我们通过什么降成本？通过大规模生产，降低每个产品单位的固定费用，从而降低成本。但是，你有多少卖多少可以，如果你都卖不出去了，你生产10万辆汽车和20万辆汽车，当然20万辆汽车你的成本会低，但是10万辆汽车你能卖，20万辆汽车，有10万辆汽车堆在库了，不但没降低成本，还占用了大量的流动资金。这个时候“量本利”失效了，那怎么办？要“价本利”。要稳定价格，降低成本，取得利润，能保量就保量，保不了量适当的减量都行。
这本书里我就讲了千亿级的公司他们的市值高是为什么？他们往往是行业细分领域的头部企业，他们往往是成长性和盈利空间大的企业，他们往往是规范治理的企业，这三大主题。同时，我也讲了市值低的公司是什么原因？这本书里都有。而且最后我归纳了好上市公司质量的五条标准。
02国有企业和民营企业的
自主权
何志毅：宋总对“三精管理”提纲挈领，“三精、十二化”，娓娓道来，也信手拈来很多案例。我想问王石董事长，听了有什么想跟宋总讨论的，或者是评价的。
王石：宋总的这些观点理念、观点方法可以感觉到他是娓娓道来的，是他的亲身经历，再把他的经历怎么系统地总结上来。确实在中国企业，当然宋总是央企，大型国营企业的管理者，但是我觉得他的管理很多的方法，因为我是搞民营企业出身，搞到最后我发现到一定的规模，到一定的时间，实际上在管理上区别不是很大。
如果说国营和民营有什么区别？应该是国营公司的老总受制约的要比民营多，换句话说，就是他的自主权没有民营企业那么自主。
管理到最后来讲，比如大公司病，一说到国营企业，大了就是大公司病，实际民营企业到了大了，大公司病是一样的，跨国企业也是一样的，500强更是如此。你别看日本企业，跨日本企业，你看日本企业这个大企业，综合商社，到现在最麻烦的就是这综合商社，就是因为它太大了，历史太长，各种路径依赖，就缺乏创新。
所以，从这个角度来讲，我觉得中国走到今天，尤其是对这些央企，有一批这样的企业，现在他们的管理方法是非常值得借鉴的。
刚才宋总不仅讲到了国营企业，也讲到了民营企业。我不妨再介绍一下丰田，广汽合资的这个丰田汽车制造厂。这家制造厂，当然在中国，丰田合资的不仅只是这一家，好多家，但是就是在广州这一家的管理水平，最后来讲管理水平你说高是低，最后还是看它的经营效绩，包括本土丰田的企业，遍布全世界的同等规模的，它是盈利效率第一。
宋志平：这家公司我去过，确实做得好。
王石：我觉得日本企业在变，更有意思的是广汽丰田里还允许他们再有自己的品牌，还是那个生产体系，允许有自己的品牌，完全自己来独立创新，令人非常惊讶。更不要说刚才提到了华润，华润在多样化当中是少有的管理非常非常棒的。这是我回应的第一点。
因为民营企业来讲，如果你不借鉴国营企业，你认为绝对国营企业就是死，你不是就有专利权吗？有这样的。比如几大行，他是有专利权的，民营企业再能干，不能让你办那个决策。但是，水泥不是。包括刚才宋总说的建材那几个，那都不是，民营企业都可以搞，都可以跟你来竞争。
所以，应该是这种变化，就是大型企业真的是名副其实的，而且是符合中国的文化的。尤其他们的人事决定权不是像民营企业说决定就决定，说撤了就撤了，说换了就换了。所以，在这种情况能做到这一点，这点真的是中国特色。你同意不同意？不容易的。
何志毅：有一部分央企是有特许经营权的，门槛很高的，但是有一些央企真的是市场打出来的。
王石：我们再说说民营企业，民营企业来讲，刚才说的一个，就是如何来“剪枝”，民营企业的情不自禁的就是多种树，恨不得光一棵大树不行，还要有小树，小树还要催苗，还要生长。所以，往往最后来讲，一多元化，就是更多的机会主义，或者急于求成。如何要规模？规模非常简单了，就是并购。
再一看，机会主义就是这个赚钱做这个，那个赚钱做那个。比如现在搞电动汽车，一哄而上，你说每一方面呢？市场未来，是在风口上，猪能飞起来。所以，正因为这样他们受限制不是很多，反而是自由决定权上往往出问题。
再一个,我们有句话叫“铁打的衙门流水的官”。但是，显然他这个干部的更替、培养形成很好的一种循环。但是，像民营企业，实际上现在“创二代”如何来接班，这是非常大的问题。
刚才宋总提到了做黄金的内蒙这家企业，最后如何家族管理，交给职业经理人，这往往是教训多于成功。所以，如何接班，现在是很大的问题。所以，这是在中国这方面民营企业现在还是在经历的。
03助你成功的是朋友
坏你事的还是朋友
何志毅：时间关系，我把两个问题并在一起，我把两个问题合在一起，一个是刚才王石董事长讲的，央企的领导人受到的约束肯定比民企多，但是你们怎么能够在这种约束条件下，能够把队伍、文化，包括传承都做好了。
第二个是我听了宋总讲的“三精、十二化”，实际上后面还有“四十八法”，我想请你再发挥一下，有法在后面，有招式在后面，比如“四精五有”，请宋总解释一下，正好回应刚才王石董事长评价的那个定。
宋志平：其实刚才讲到了，不管是民企还是国企，他们都是企业，他们都符合一般企业的规律。
所以，我们探索的是企业的规律，像这本书探索企业管理的规律。我觉得这些规律不是国企特有的，包括民企也是共有的。
所以，这本书我想也不是单独写给国企的这些干部，也是写给大量的民企的这些干部的。因为过去的三年我做上市公司会长，上市公司里有4782家A股公司，其中有2/3是民企，1/3是国企。我去了上百家公司进行调研，大部分是民企。所以，刚才我讲到了宁德时代、万科，万科也是个混合所有制的，这些企业其实大部分是民企。
所以，我这本书针对企业一般性规律，刚才其实王石董事长专门讲到了，就是民企和国企其实有共同的东西，做大了，可能都得大企业病。所以，这个方面确实我也感觉到也要认真地去研究这些问题。其实我老讲企业小是自己的，可以独善其身，企业大了，实际上都是社会的。
谈到日本，在日本这些公司里边，其实他都有个专务，这专务是干什么的呢？是主办银行派驻的。专务的权力很大，参加董事会等等这些，他不同意不行的，你不能做的，因为你的钱是从他那儿融的。所以，你的经营的现金流，你的投资，银行通通掌握，这样才能给你贷款。
那我们现在这套体系以前有，叫“贷款驻厂员”，现在没有了。这个企业就是我今天从A这儿贷一笔，你不贷，我从B这儿贷，最后贷来多少钱？有时候银行并不知道。最后他轰然倒下的时候，大家一看全傻眼了。
所以，我有一次给银行也建议这个事情，我说很少有人研究日本的专务制度，就是银行的“驻厂员”。所以，像这些问题我觉得其实都是共性的问题。
同时，国企是一层一层的，有很多层，他越在底下越接近市场，而且在底下的国企其实和民营企业在经营管理、市场竞争、企业创新上没有太大的区别。其实我这本书大部分是写给基层二三级，三四级企业的干部们的，写给大家的。
讲到你刚才讲的“四精五有”，实际上这是我给干部们，就是提高干部的素养。“四精”就是精心做人，精心做事，你还要精心用权，精心交友，刚才你对精心交友很感兴趣。因为交友就是人情关，这是个很重要的，做任何事必须有朋友，你要没朋友，我自己做，一般你做不好。但是，朋友一定是好朋友，祝你成功的是朋友，但是坏你事的还是朋友。所以，交友要慎重。做企业，你看其实出了那么多问题的，很多人是结友不慎，出了问题。所以，这本书里专门讲了如何做到“四个精心”。
同时，也给大家提出来叫“五有干部”。“五有干部”指的是什么呢？
第一，有学习能力，首先得有学习能力。
第二，有市场意识，你得有市场化的意识。
第三，还要有专业精神。所以，做任何一个事情，你要很专业，你要特别特别的专业，你才能够做好。
第四，你还得有一个精神境界，境界这个东西就是要战胜自我，多和少，大和小，进和退，得和失这方面你要考虑大家。
第五，要有利他主义精神。
其实这些其实都是挺重要的，我觉得这个不光对国企，对民企也是要进行人格素质的培养。
04靠经验做不好企业，
必须学习
何志毅：我是想最后问你们俩一个问题，你们有没有兴趣，有没有想法能够参与和影响一下商学院？
王石：实际上这几年我在剑桥就办了个申请班，实际上就是以（56：47）为抓手，作为一个EMBA这样的一个商学院，商学院现在还在做。你刚才那个评价我是非常喜欢的，就是企业家里的运动健将。实际上我想写书，不一定是关于企业管理的书，如何管理自己？比如说，“三精”，怎么管理自己的？如何睡觉，如何吃饭，如何锻炼，实际上你能自己管理好，你才能再来管理别人。
何志毅：尤其刚才讲的民营企业的老大，管理自己就特别重要，没人能管理了。
王石：比如我的身段，我今年72岁，但是我身上一系列的指标都是被人不相信的。比如其中一个指标，叫做内脏脂肪率。大家都忽略了这个指标，一般都是体脂率，内脏脂肪率来讲，一般的中年以上都是在4以上，一般是5、6，能到5以下这都比较少的了，能到4、3这已经很少的了，但是能到1几乎绝无仅有。那我就告诉你，我相当时间是在1，但是一不小心到了0，0就是五脏六腑干干净净的，那就不正常了，一点脂肪没有，也不对。所以，我开始增加吃，叫“三增”，增脂、增肌、增重。如何管理更多是从这样一个运动锻炼，再反过来怎么来对社会的一种关心和对家庭的一种关心。
宋志平：我是觉得对企业来讲非常重要，尤其是我退下来这两三年，我看到民营企业这些企业家们他们学习的愿望特别高，这远远超出我的预料。大家为什么那么愿意投资学习？
我觉得就是大家在实践中发现只靠实践，一个人一个人的孤军作战，靠经验做不好企业。所以，必须学习。
那么，另一方面来讲，商学院应该给他们提供什么样的教育，这又是第二个方面。商学院呢，我们应该看到工商管理它是个实践科目，所以这里边又得学理论，又得学实践。所以，我老主张商学院应该开门办学，应该结合企业的案例，也应该让一些企业家到商学院的讲台上给大家进行一些介绍。所以，我们以后要培养更多的企业家，让大家学会总结，学会讲课。
同时，我们也要求我们的老师们，更多的接触企业，到企业里去，做独董各种各样，让他们接触企业。所以，这方面我觉得商学院的教育它不能变成普通的，像数学、物理这些学科教育。如果成这样的一种教育，那就走偏了。所以，他是一个实践教育，也是一个再教育。所以，我觉得商学院非常重要。一方面我们在大量的培训商科的学生；另一方面，你看到我们真真正正的受系统商科教育的还不多，现在民间也不少培训组织，我也觉得这些也很好。
总之，我觉得企业家能够系统地学习。有人说，宋总，读书，我不读书，读书是摆样子。我认为读书你先读别人的实践，别人的实践成了书，宋总的实践，40年成了书，233页，一夜就读完了，至少你知道他干了点什么，然后再加上自己的实践。我觉得这个是非常重要的，管理从来不是无师自通的。
所以，那天“世界读书日”我说了一句，因为大家说“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”，我开了个玩笑，“书中自有500强”，其实我能做两个500强和我读书有关，我原来是学化学的。假定我不读商科，假定我不去搞这些管理培训，你说一个学高分子化学的，他能做到世界500强吗？这中间的转变和读书有关，和学习，就是你讲的工商管理有关，我也是三届工商管理委员会的委员。
所以，我一直鼓励中国要加大工商管理的培训力度，同时我也希望中国的工商管理更加贴近实际，更加接地气，解决企业现实中遇到的难点、痛点这样的一个问题。我觉得这才行，为企业真正创造价值，为企业家创造价值。这是我的一个体会。
何志毅：今天的《三精管理》读书分享会就到此结束，感谢作者宋志平会长，感谢王石董事长的分享。我本人是希望这本书热销的，我想现在是中国管理出自己的经验，不仅要哺育我们现在的工商管理人员，而且要走向世界。以后真的翻译成英文、日文、俄罗斯文，应该代表中国管理思想走向世界。
我们也希望越来越多的企业家、企业思想家在身经百战以后，对中国管理的本土实践进行总结提炼，上升到理论教科书的层次，让我们更多的未来的企业领导们受惠。
谢谢大家！
宋志平
管理工程博士，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业40多年，2019年11月卸任中国建材集团董事长。党的十五大和十八大代表，全国劳动模范，曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”“中国企业领袖终身成就奖”等多项殊荣。
作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化管控”等成功实践，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式，被公认为我国混合所有制改革的先行者。曾获国家企业管理现代化创新成果一等奖、第六届管理科学奖等。
