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想要迅速提升学习力?先get这个模型

文 | 闫涛 《培训》杂志融媒体特约作者

来源 | 培训杂志(ID:trainingmagazine)

战略对企业发展的重要性无庸赘述。

多数企业每年会投入时间和精力,对战略进行规划和设计,但不掌握战略性学习,往往会陷入 “战略陷阱” 之中。

那么,什么是战略性学习?

在不同的战略类型中、不同的战略管理主体中,战略性学习又有哪些方式?

带着问题,我们来看看《培训》杂志融媒体特约作者闫涛老师的观点吧~

战略是对外部资源与内部组织能力的平衡、抉择与聚焦,外部环境的改变是快速的、巨大的,而内部组织能力的进化是缓慢的、较小的,二者之间的不同步,是很多企业走向衰落的根因。

战略性学习是提升二者匹配度的有效措施,正如种植粮食禾苗时的化肥,提供茁壮成长的养分,作为一种强而有力的“暗线”,支撑着战略“明线”的制定与落地。

什么是战略性学习

战略性学习,是指在战略管理的过程中,设计者与实施者在关键环节、关键时刻,对于认知、策略及成果进行重构,从而带来绩效与进步的举措。

在企业日常经营实践中,存在两种战略类型: 深思熟虑型、应急型。

● 前者是指 通过严谨、紧密的推理与分析,通过分析,而不是经验,形成的战略规划 ,例如源于IBM公司的BLM模型、迈克.波特的五力分析模型,适合多元化的大型集团;

● 后者是指 首先进行行动,根据市场与客户的反馈,对后续行动进行调整的反复循环的涌现过程 ,适合专业化的、处于创业初期的企业。

当然,无论公司规模大与小,都需要综合运用两种战略类型,而不是只能选择一种。

战略管理的主体主要包括 设计者与实施者。

● 前者是指 董事长、创始人、总裁等角色 ,聚焦于 “创造顾客” ,指明公司发展方向;

● 后者是指 业务骨干、职能支持者等 ,即承担关键项目、年度硬仗的骨干、提供支持性辅助活动的职能工作者,聚焦于 “营销与创新” 等产生绩效成果的活动。

在不同的战略类型中、不同的战略管理主体中,战略性学习存在不同的方式。

深思熟虑型的战略性学习

深思熟虑型战略是多数企业在战略管理实践中的首选,本文结合深思熟虑型战略经典分析工具——BLM模型,陈述战略性学习发生的关键环节及方法。

选择三个重点且具有代表性的环节: 差距分析、创新焦点、关键任务 进行剖析。

BLM业务领先模型起源于哈佛商学院,后经IBM引入和实践,成为战略规划经典方法论,其构成及架构如下:

借助笔者建立的阶梯学习模型,对三个环节战略性学习进行解构。

阶梯学习模型描述学习发生的构成及循环过程,共包含学习的 三个主体(认知、行动、结果)、四个循环递进的步骤 ,即学习阶梯。

在 第一阶梯 ,实现从旧认知到新认知的迭代和升级;

在 第二阶段 ,在新认知的基础上,行动/策略/打法发生改变,实现从旧行为到新行为的更新;

第三阶段 ,在新行为的基础上,实现最终结果的刷新;

第四阶段 ,基于最终结果与最初目标的对比,基于对过程的回顾和反思,产生范式的跳跃,即发生质变,实现心智模式的螺旋式上升。

真正高质量的学习,应该在四个阶段都发生协同的改变,从而带来整个系统的升级与刷新 ,单个阶段的变化,例如占有知识的增多、重复过去的行为等,难易发挥出学习的价值。

差距分析环节是战略性学习常常发生的黄金区域,主要是通过战略复盘的方式落地。

进行学习的主体包括战略设计者、战略实施者,主要包括以下四个阶段:

第一阶段,成果差距反思。

从最终经营结果出发,分为两个视角进行反思。

设计者反思机会差距,实施者反思业绩差距。

机会差距是指在市场中,和竞争对手比较、和客户的潜在需求比较,公司在产品、服务、商业模式、渠道覆盖、市场创新等方面没有抓住的机遇。

业绩差距是指营业额、利润、市场占有率等财务性数据方面的差异,通过对比战略目标与最终经营数据,寻找差距。

第二阶段,行动策略还原。

在产品、市场与分销渠道等产生业务经营成果的区域,在挖掘机会、战略落地方面,设计者与实施者分别推动了哪些关键战役,攻打了哪些硬仗,以及战役过程,通过“画布”的方式,在研讨墙上,将整个过程展现出来,在“大画面”之前,反思亮点与不足。

第三阶段,假设浮现阶段。

设计者在寻找机会的过程,立足于哪些基本的假设;在推动战略落地过程中,实施者立足于哪些基本的假设。

将各自的假设浮现后,进一步的反思:这些假设符合市场真实情况吗?符合客户的真实需求吗?符合企业的真实组织能力吗?哪一些假设是自己主观臆想的?

第四阶段,双环学习发生阶段。

设计者与实施者分别梳理从结果到行动、从行动到认知的过程,将两个梳理出来的结论放在一面研讨墙上,通过世界咖啡的研讨方式,彼此进行补充与丰富。

在催化师的引导下,定位与共识出最终的差距,并寻找、探询出个体与组织习惯性防卫,甄别出阻碍战略创新与落地的组织黑洞,并确定需要进行改变的底层假设。

创新焦点,根据市场洞察、战略意图的分析,解决业务组合、模式创新、资源匹配等事项,主体是战略设计者, “今天的决策,明天的结果” ,其使命和职责是预测和创造未来,以适应经济周期的发展。

主要精力聚焦于思考H2(增长业务、第二曲线业务)、H3业务(新兴业务、第三曲线业务),成熟业务(现金流业务)授权给实施者谋划。

对于创新焦点的设计者来说,是面对未来的洞见,而不是当下问题的解决。

只有摆脱以往成功经验的束缚、摆脱习以为常的决策模式,才有可能制定出高质量的战略。

由此,设计者的心智模式需要发生根本性的迭代和进化。

在此环节战略性学习的目标: 设计者的使用理论从“第一型”升级到“第二型”,从“放卫型推理”进化到“创造性推理”。

在此环节,战略性学习发生顺序是和差距分析环节相反的,是从范式跳跃开始的。

第一阶段 ,通过对外部环境与内部实践的反思,产生认知的升级;

第二阶段 ,基于升级后的认知,确立新的假设;

第三阶段 ,基于新的洞察、假设,采取新的行动与策略;

第四阶段 ,取得新增长,实现预期战略目标。

主要有三种方式帮助设计者实现学习的目的。

● 首先是向外部学习,走出去,参访优秀企业、行业标杆等;

● 其次反思与自我批判,对于企业内部的经营实践,进行复盘,总结经验、反思不足及差距,发现自己思维的盲区;

● 第三种是借助外部学习专家,采用左右栏、组织探询等专业工具、方法,实现双环学习。

关键任务,是指支撑战略目标达成的5-6个重点任务、项目。

在此阶段,主体是实施者, “目标刻在岩石上,方法写在沙滩上” ,他们的使命和职责是采取灵活敏捷的行动,实现预期的关键任务目标。

战略性学习的目的是能够及时的观察到环境的变化,快速的调整行动策略,而不是固守经验、照搬之前的思路和打法。

学习的顺序与创新焦点环节是相反的,是“以终为始”的学习过程。而且战略性学习在两个环节的核心是不同的。

创新焦点环节的学习核心在于 “认知” ,而关键任务环节的学习核心在于 “行动” 。

第一阶段 ,清晰的掌握关键任务的意义、目标,并建立必胜的信心;

第二阶段 ,从结果和目标出发,寻找实现的有效路径;

第三阶段 ,推动和实施新行动,需要建立哪些新假设、新认知;

第四阶段 ,通过哪些方法和途径,来推动认知的升级。

实施者的战略性学习包含以下方式:

● 首先是向市场和客户学习,每个月至少投入固定的时间,例如2-3天,进入市场一线,感受、目睹客户的真实场景,从而为实现关键任务指明方向;

● 再次,通过群策群力的方式,采用工作坊的方式,组织业务骨干进行头脑风暴,发挥团队成员的智慧,共同寻找更有效率的行动策略;

● 然后是阶段性的复盘和反思,与竞争对手比较、与行业比较、与自己的过去比较,总结出优点和不足。

系统思维是实施者在该环节中应该掌握和培育的技能,关键任务往往聚焦在业务端,侧重业务规划,较少关注组织端与人才端,容易出现“开着飞机换引擎”的现象。

要逐步塑造和形成业务规划、组织规划、人才规划一致性的底层逻辑,在打赢业务关键之战的同时,提升组织能力,培育优秀的潜力人才。

业务-组织-人才一致性模型如下:

2001-2010年,联合利华印度公司陷入增长停滞期,销售额和市场份额不增反降,股价持平不升。

CEO帕兰杰佩意识到,如果不进行有效的战略性学习,只是按部就班的完成当下的工作,难以出现跨越式增长。

帕兰杰佩作为战略设计者,决定在1.5万名员工中发起“燎原之火”项目,主要内容是推动全体员工走进客户商店、用户家中,了解和观察他们的真实场景, 希望通过向“客户”学习,带来创新行动。

● 第一阶段,提出一个问题“您最近一次真正的聆听客户声音是什么时候?组织全员公开讨论,塑造变革的氛围,当然,不少员工觉得这是“一时的调剂”,不会带来实质性的改变;

● 第二阶段,公司选择上百个拜访的区域,并建立拜访管理系统,推动全员走出去,不少经理公开反对,尤其是处在后台的支持团队,例如制造工厂、职能部门等,但公司坚持不妥协,设立专人跟踪、推动该计划的落地;

● 第三阶段,随着走访的增多,各类客户的声音、市场的线索开始涌入,面对客户真实的痛点和潜在需求,很多习以为常的假设和措施被改变。

例如在市场上发现,某些分销渠道只销售固定的若干产品,不包括公司的新产品,由此增加和丰富该渠道的销售品类,销售业绩得到较大的提升。

通过此次全员的“学习”,无论在企业文化、员工认知、行动策略等方面,带来巨大的变化,在此市场洞察的基础上,对创新焦点、业务设计等进行了重构。

最终,所有的努力在市场结果得到验证,2012年,股价提升34%,销售额提升40%。

联合利华的经历是一个深思熟虑型战略的典型实践,走进客户,观察客户日常,感受客户困境及不满,基于严谨的客户分析,进行产品的调整、渠道的丰富,从而实现市场占有份额的提升。

应急型的战略性学习

在技术、人口、经济等方面,外部重大环境的变化,逐步成为常态,创造性的适应新环境成为企业的关键组织能力。

在面对突然的、剧烈的重大变化前,企业如何成功的抓住机会?

需要与深思熟虑型战略不同的战略制定方法,即应急战略(也称突变战略)。

例如柯达抓住低成本成像胶片的机会,成为行业巨头,但面对数字化成像技术的浪潮,反而畏缩不前,无法灵活的调整经营战略,逐步被无情的市场淘汰,正如温水煮青蛙的故事。

应急战略,代表人物有明茨伯格、阿吉里斯等,是指根据市场的变化与需求,快速行动,根据市场与客户的反馈,对后续行动进行调整的反复循环的涌现过程,“战略制定”与“战略实施”之间紧密互动,战略制定的过程基于“冒险”与“学习”,而深思熟虑型战略制定的过程基于“计划“与“控制”。

应急战略的本质是“学习”,即如何进行有效的战略性学习,以应对不停变化的、且不连贯的环境。

在应急战略中,战略性学习发生 个体、团队和组织 三个层面。

在个体层面,推动从单环学习到双环学习的进化。

单环学习是指根据外部反馈,进行行动的改变,但是基本假设没有改变,更多的行动是之前经验的复制,很难带来突破预期的成果;

双环学习是指根据外部的反馈,首先是进行基层假设的改变,然后再进行行动的改变,最后带来不同的创新成果,双环学习是真正有效的高质量学习。

可以在学习顾问的帮助下, 借助“左右栏”探询技术 ,帮助个体实现双环学习。

在团队层面,通过复盘与回顾的方式,对过去的经验进行总结与分析 ,通过“未来探询”的方式,对未来的机会和趋势进行探索和把握。

建立起固定的学习机制,例如联想集团复盘机制、美军AAR机制,从促进团队在市场竞争中,敏捷、灵活的面对变化与机会。

在组织层面,战略性学习 ,正如约翰.杜威所提出的:是为了消除疑惑而进行的思考与行动交织的过程,目的是识别组织黑洞,减少组织习惯性防卫,推动建立学习型组织,组织探询技术是组织层面学习的有效工具。

概括一下,通过 左右栏技术、复盘技术、未来探询技术、组织探询技术 ,推动应急战略的制定与落地。

20世纪五六十年代,英国企业生产的摩托车占有美国市场大部分份额。

60年代,日本本田公司开始拓展该市场,并逐渐占据主要市场份额,英国企业被挤出市场。

英国聘请著名咨询公司BCG(波士顿咨询集团)进行调查研究本田胜出的原因。

BCG采用设计学派的战略分析工具、方法,对市场调查、客户需求分析、竞争格局分析,产品开发、渠道设计等角度进行系统的分析,梳理出本田公司通过深思熟虑的战略(国内规模化低成本生产,国外定位中产阶级细分市场)赢得市场的最佳实践,编制成商业案例。

后来,该案例成为商学院的经典战略管理课程。

本田公司市场开发经理描述的过程与BCG的总结有着不同的视角和结论。

当本田看到美国摩托车市场开始出现繁荣的时,决定进入美国市场。

“当时,我们没有什么战略,就想我们的产品能否在美国市场推销出去”,市场推广经理来到纽约,租住办公室,甚至有的员工睡在地板上,租赁旧车库,组装摩托车,开始试水之旅。根据摩托车主要客——黑色恰克衫车主的需求,推出大型摩托车。

美国摩托车主的主要用途用在跨城的交通,需要质量扎实、且速度快的产品,本田摩托车难以达到标准,不少摩托车在路上抛锚,在市场上落败。

本田公司市场经理驾驶小型50CC摩托车,行走在纽约的街头,引起路人的注意。

一天,西尔斯的采购经理打电话询问如何订购50CC小型摩托车,接着神奇的事情发生了,市场的需求剧增,到1966年,本田公司的摩托车占据了60%以上的市场。

本田公司的经历,是一个典型应急战略的实践案例。

他们没有坐在东京办公室里,进行详细、严密的战略分析,而是 相信常识,抱着学习的态度,进入真实市场,走近客户,快速行动,不断试错,从而打造出适合市场的“爆品”,实现市场成功 。

虽然整个过程,从战略理论的角度来看,并不是严密的、系统的、科学的。

纵观全文,围绕在战略规划制定过程中,提升战略性学习有效性的主题进行陈述, 首先提出战略性学习的价值与内涵,然后分析在深思熟虑型战略中,学习发生的路径,最后分析在应急型战略中,学习发生的路径 。

重视、并运用本文中提出的各类战略性学习工具、方法,必将提升战略规划的质量,为公司打赢市场奠定雄厚的基础。

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