过去的思莱德就有多“风光”，如今的思莱德就有多“狼狈”。
从2008年思莱德进入中国开始，古女士在湖州的服装加工厂就开始为思莱德代工。伴随着门店扩张，思莱德的订单也从“几款衣服只做几百件”发展到了后来“一个款式做到上万件”。而在2018年双11期间，虽然价格不见优势，但思莱德还是杀入天猫双十一男装品牌销售额的前十位。
而在近日，《思莱德终止零售业务的告知函》（下称《告知函》）在网上热传：7月31日起，思莱德将关闭1300家线下店铺，转向线上运营。值得关注的是，思莱德品牌的所属公司绫致不仅通过《告知函》说了很多“客套话”，同时也交代了思莱德面临的困境，以及绫致集团未来的战略部署。
比起ZARA、H&M、优衣库等巨头，绫致早在上世纪末就进入中国市场，面对本土快时尚“一穷二白”的行业生态，成功抢占先机，彼时无论是北上广还是“五环外”，绫致集团的品牌门店俨然成为新商场的标配。
然而，伴随着快时尚行业快速发展，绫致显得后劲不足：从2008年思莱德入华以来，这种落后的态势越发明显。到头来，绫致不仅沦为同行们的背景板，而且在业务上也只能长期固守老本，久久找不到可实现加速增长的突破口。
思莱德到底怎么了？
思莱德进入中国市场是在2008年，从它主打商务剪裁和商务休闲的品牌调性来看，不难发现绫致引入思莱德的目的，正是为了填补在商务男装市场的空白。诚然，思莱德确实起到了为母公司填补市场空白的效果，只不过消费者对此并不买账。
知名服装行业撰稿人阿福先生就指出，思莱德关店归根结底是中国工薪阶层消费能力不足造成的，疫情只是导火索。即使是在老家丹麦，思莱德一条裤子售价都能达到699.95丹麦克朗（约人民币667元），而对中国工薪阶层（尤其是男性）来说，对于这样的价格他们是难以接受的。
而在过去2年，为了适应市场变化，思莱德也做出了大胆的尝试，直接在中国市场舍弃了商务剪裁和商务休闲的品牌调性，并在随后展开了一些在丹麦老家都很少见的操作：
在推出了以舒适耐用为主打的“银标系列”功能性服装以后，思莱德并没有止步不前。或许是从同属北欧快时尚品牌的H&M那边找来了灵感，思莱德不仅找到了Gore-tex、Cordura、Polartec等国际知名面料品牌寻求合作，而且还与法国小众艺术品牌ETUDES推出联名款。
2021年9月，SELECTED x Études正式发售。
通过与知名面料品牌和时尚品牌的合作，思莱德似乎在市场上一度能有新起色，但终究难逃落寞。尽管思莱德与ETUDES推出了多款单品，但也只有3款T恤的月销量突破了三位数，其余几件联名单品的月销量都在两位数挣扎。
作为兄弟品牌的杰克琼斯也和思莱德一样会同一些大牌潮牌推出联名款，但从销量上看，效果要比思莱德好很多。去年9月，杰克琼斯与传奇涂鸦大师Jean-Michel Basquiat的联名系列正式开启。即使到了2022年6月，部分单品的月销量仍在1000件以上，月销100+的单品也不少见。
事实上，作为较晚进入中国市场的快时尚品牌，思莱德很难像杰克琼斯那样，在消费者心中建立起一套更加立体、完善的认知体系。即使脱离了商务剪裁、商务休闲的品牌调性以后，来自外部的诸多不利因素也对思莱德的业务表现产生了较大的冲击。
疫情的爆发，也让原本背负着增长压力的线下业务困难重重。本土疫情扩散使得百货商场失去了稳定的客流，与此同时，高昂的店租也成为绫致集团的较大负担。在这种情况下，思莱德不仅没有给绫致赚钱，甚至还让绫致倒贴不少。
在一些思莱德销量情况不够乐观的区域，绫致也采用了一种更为折中、保守的做法。在部分地区，思莱德的门店也被整合到了同属绫致集团的品牌当中。例如山东莱州某商场内就有一家与Vero Moda与思莱德的“合体店”。而在6月中旬，这家门店推出了“全场3折起”的促销活动，尽可能在闭店撤柜之前清掉更多的库存。
思莱德关店的消息是在6月22日才上的热搜。而早在今年5月，就已经有不少思莱德的门店收到了通知，从抖音上一些思莱德一线销售上传的视频来看，不少门店在收到通知以后，也在第一时间组织了最后一次团建、聚餐。由此可见，关店的通知并没有“突如其来”，而是有序地进行。
过去两年来，疫情依旧给服装行业带来了不小的挑战。根据国家统计局数据，今年1-5月，国内服装、鞋帽、针纺织品类的零售额为5093亿元，较去年同期下降了8.1%，从5月份单月来看，958亿元的零售额也要比去年同期下降了16.2%。根据前文提到的为思莱德做贴牌代工的古女士的介绍，今年第一季度，思莱德的订单量甚至只有疫情前同期订单量的15%。
放眼整个男装行业，思莱德的影响力、覆盖面确实有限，面对行业的寒冬，影响力、覆盖面越微弱的个体越难过去。只不过，思莱德在线下的失败，也不仅仅是行业大环境的影响，从绫致集团自思莱德入华以来所采取的战略路线来看，思莱德的失败也与绫致集团在战略方面的失误难脱干系。
思莱德的衰落，也有绫致的错
对于思莱德这个子品牌，绫致集团这14年来做过最正确的一件事情，或许就是尽可能为思莱德“博版面”。当年只要旗下有新商场要开业，像万达、大悦城、宝龙这样的商业地产都十分欢迎绫致集团带着杰克琼斯、ONLY和Vero Moda入驻，而绫致在谈判时也很会“讲价”：入驻可以，但思莱德不能落下。于是乎，思莱德就跟在杰克琼斯、ONLY和Vero Moda的身后，蹭着同集团品牌的热度“赚了一把”。
然而杰克琼斯、ONLY和Vero Moda与思莱德不一样，这3个品牌进入中国更早，较长的运营时间，也令以上3品牌能在占领用户心智方面具备更多优势。即使这些年同行们也开始“内卷”，这3个品牌依旧能成为绫致在中国的“现金奶牛”。
由于进入中国较晚，思莱德想要让国人对它快速建立起全面、立体的品牌认知并不容易。因此绫致集团本身所存在的一些劣势，往往最容易对思莱德的业务增长带来更多的不利影响。从品牌塑造、库存管理，再到数字化管理，是这3方面的劣势，让思莱德无法成功破局。
与ZARA、H&M、优衣库为代表的三巨头不一样，绫致无法给到思莱德清晰的品牌定位。当Zara靠像素级复刻大牌时装赢得客流，当H&M邀请大牌设计师操刀实现“时尚平权”，当优衣库靠着主打的高质价比基本款做到“便宜又好穿”，思莱德无论是产品本身的质价比还是衣服款式的迭代速度都无法展现出更多优势。
从外部因素来看，三巨头的核心优势令思莱德找不准定位。从内部因素来看，思莱德虽然在欧美市场定位于平民服装品牌，但在国内反而主攻中高端市场，过去这种快时尚行业长期存在的通病，最容易引起国人反感。而在2021年新疆棉事件发生后，国人对本土品牌有了更高的黏性，对思莱德而言更是雪上加霜。
而在品牌定位方面，早在疫情前，时尚界的顶端早就意识到年轻化、潮牌化、街头化会是男装行业不可逆的趋势。2018年3月，黑人设计师、OFF-WHITE潮牌创始人Virgil Abloh受邀出任LV男装艺术总监。
前LV男装艺术总监Virgil Abloh
在他影响下，LV男装更为年轻大胆的设计风格也曾一度引起争议，但在母公司LVMH集团看来，正是因为Virgil的加入，LV才靠着男装业务的推动，在2019年一季度就实现了同比20%的销售增长。
Virgil Abloh主导的LV男装2019春夏系列。
绫致集团能在中国飞速发展，同样离不开百货零售业的爆发式成长。从2010年到2014年，越来越多行业头部的商场百货在三四线城市落地开业，仅万达广场这一家，就在5年内实现了规模翻倍，从2010年的不到50座，到2014年收官时的107座。
受益于全国各地大型综合商业体开业揭幕，思莱德也伴随着绫致集团深入到下沉市场，据统计，绫致集团在2010-2014年新增商铺更是达到了6000家。然而，伴随着百货零售业加速变革，众多主打折扣商品的奥特莱斯商场随之而来，对消费者而言，比起苦等思莱德、杰克琼斯的换季折扣，他们更愿意直接到奥莱“血拼”。因此对绫致集团而言，通过换季折扣清库存的做法也不再能像过去那样卓有成效。
2008年至2018年，国内奥特莱斯行业规模不断增长。
除了品牌塑造、库存管理之外，数字化管理也是绫致集团的劣势所在。绫致直到2015年才推行信息化战略，而在此前，货品、采购和销售情况都使用人工方式管理。由于数字化慢人一步，因此绫致也无法尽早量化分析自身的业务数据。不仅无法真正降低边际成本，而且新的增长空间也很难发现。
思莱德关店后，绫致向何处去？
对亟需降本增效的绫致集团来说，一口气关掉了1300家门店，确实能给公司节省不少租金成本。结合天眼查App反馈的结果来看，集团旗下各品牌的门店都是绫致集团的分公司的名义来注册。可见这些门店和绫致之间正是直营关系，如今关掉了这些“直营店”，确实能省下不少租金、水费、电费以及一线员工的薪酬。
事实上，思莱德告别传统的商务男装赛道值得肯定，因为那些曾在这条赛道上风光无限的本土企业也都选择了跨界发展。从雅戈尔到七匹狼，这些本土商务男装的大佬们，早就靠着早期的原始资本积累，成功地从“实业家”转型“投资家”，在地产、文旅甚至是新能源等行业找到了不止一条的新增长曲线。
七匹狼的投资版图
然而，即使全面转向线上，并且品牌定位实现了年轻化、潮牌化，思莱德仍无法推动绫致集团的业务增长。在品牌定位方面，杰克琼斯与思莱德的边界日趋模糊，如果将两款品牌的单品遮住LOGO，不难发现两家品牌的产品设计越来越相似，或许设计师自己也看不出两家品牌的衣服都有怎样的差别。
再者，绫致自己似乎对思莱德的线上业务不抱有信心。因为在《告知函》的结尾，绫致只是对ONLY、Vero Moda和杰克琼斯的前景予以认可，对思莱德的线上业务则是只字不提。
事实上，在ZARA等快时尚品牌深入二三线城市以后，又有一股快时尚行业的变革浪潮正汹涌袭来。如果说绫致集团是快时尚1.0时代的代表，ZARA等品牌开启了快时尚2.0时代的新纪元，那么以Urban Revivo为代表的本土品牌，更是加速引领快时尚行业进入本土化、品质化的3.0时代。
2006年，曾代理过海外男装品牌的广东人李明光到日本旅游时，对东京六本木亚洲第一家ZARA门店的汹涌人潮留下了深刻印象，因此也有了打造快时尚品牌的想法。回国后，他将ZARA的商业模式拆解了个遍，对标学习ZARA，成立了本土快时尚品牌Urban Revivo。
2006年，UR的第一家门店在广州开业，而在2012年8月，UR的门店达到了15家。当时，李明光甚至没有给UR编列广告预算，但还是做到了“新开一家盈利一家”以及“毛利率远超业内平均水平”的行业奇迹。对UR这个品牌，有时尚博主也曾予以高度评价：“比H&M时髦，比ZARA便宜，比Forever 21质量好，是快时尚品牌里的一股清流了。“
无论是产品还是营销，本土品牌都比洋品牌更懂中国市场：例如UR就能做到在款式数量、上新速度、门店覆盖率3方面都能匹敌甚至超越ZARA。至于1996年成立于上海的热风，更是在2018年靠着刚刚兴起的微信小程序达到了流量、转化的双增长，在那一年的单月小程序销售额就突破了4500万元。当洋品牌们要么撤店，要么退出中国，作为后起之秀的本土品牌无疑有了更多的优势。
事实上，面对本土品牌崛起，杰克琼斯、ONLY和Vero Moda优势仍在。今年618期间，杰克琼斯的销售额在抖音男装榜位居第9，在天猫男装榜位列第4。作为“姐妹品牌”的ONLY和Vero Moda，则是在天猫女装榜分列第4位和第6位。
就像《告知函》所说的那样，绫致在未来将继续关注新品牌的培育。诚然，行业寒冬或许能让不少玩家抄底进场，但绫致如果想要靠孵化新品牌的方式抄底成功的话，此时此刻依旧为时尚早。
对于新品牌的孵化，如果绫致没法展现出更多诚意、实力，或许到头来，也只能继续抱紧杰克琼斯、ONLY和Vero Moda这3棵“摇钱树”，尽可能确保在中国市场“不翻车”。
