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中国企业全球创牌史:谁在引领潮水的方向?

拾阶而上,涌动全球。

文 | 华商韬略 陈乐高

1月27日,海尔集团举行了2023年工作总结表彰大会,对外宣布,2023年集团全球收入3718亿元,全球利润总额267亿元,收入、利润双双增长6%。

这无疑是一个值得称道的成绩,尤其是与2023年纷繁复杂的外部环境相联系时。海尔集团将之形容为“一条深度变革的轨迹”“一条稳健向上的增长曲线”。

在足够耀眼的成绩之外,海尔的另一个动作更值得企业界关注。

当天的大会上,海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰发布了全新的品牌口号:

“以无界生态共创无限可能。”

【无界无限】

一个国家的品牌,就是这个国家最好的名片。

一个国家在现代商业社会的成就,某种程度上,也取决于它有多少世界级品牌。

市场需求在变,产业趋势在变,竞争赛道在变,企业亟需在新时代的变革中重塑自身的生产力与生产关系。早在10年前,海尔就完成了从“海尔是海”到“海尔是云”的认知转换:

“海有边界,但是云没有。”

“无界生态”正是基于生产关系的创新,以价值网络的革故鼎新,实现了企业价值的整体突围,将“生态品牌”建设推向更高层次。巧合的是,制造业的吉利、通讯的华为、金融的支付宝、电商的京东,都在近年来尝试走向更开放的境地。

数年前,海尔集团就率先提出“生态品牌”主张,2019年宣布步入生态品牌战略阶段,随着实践的深入,更是于去年初确立了自身发展聚焦的两大主赛道:智慧住居和产业互联网。

“战略聚焦”是海尔近来的高频词汇,也是其2023年逆势增长的原因。“2023年,海尔集团持续聚焦战略主赛道,坚定发展信心、坚定战略投入,迎难而上、持续创新,业绩持续稳定增长”。

无论是智慧住居还是产业互联网赛道,海尔的探索和创新都具备一个鲜明的特点——打破了传统的产品、行业、地域甚至品牌的界限,也打破了传统的利益边界,无论是产业还是消费者,所有个体都能够参与其中,也正是在这个过程中,塑造出物种自演进的生态系统。

例如智慧住居赛道的场景品牌“三翼鸟”,海尔拥有品类最齐全的智能化产品,能与合作伙伴共建多元化生态。所以,三翼鸟能从家庭的小场景切口入局,以生态布局将各领域、各行业、各品类合作伙伴,链入智家体验云平台,打破界限,开启全流程的“一站式定制智慧家”服务。

用户获得了智慧家庭生活的体验,而行业的活力也得到了激发——参与其中的企业接触到更多用户,获得更多收入,并因此激励而进一步提升服务与品质,为整个生态创造更大价值。

当前,三翼鸟已经赋能3000多家专卖店、1000多家量子小店,为超过34万中国家庭定制了智慧生活方案。

产业互联网赛道的卡奥斯工业互联网平台,是全球首个以大规模个性化定制为核心的工业互联网平台,引入用户全流程参与体验,打造出覆盖场景、企业、园区、行业、城市的数字化赋能体系。

在卡奥斯的助力下,青岛瑞华建立起服装行业柔性制造智能工厂,通过与面辅料供应商、外协工厂、品牌方的供应链高效协同,实现了海外大货代工到柔性快反的大规模定制新模式转型。企业生产效率提高25%,订单量增加30%。

当下,海尔卡奥斯已经链接企业90万家、服务企业16万多家,孕育出化工、模具、能源等15大行业生态。

相比其他生态体系侧重体系内循环,海尔的“生态品牌”自诞生就自带开放的基因,无界的种子,已在那时悄然埋下、生根发芽。

这正是周云杰所说的“以无界生态共创无限可能”:

“无界生态”,寓意海尔致力于构建身份无界、知识无界、地域无界的开放生态,打破价值创造和价值分享的界限,重塑人与人、人与物、物与物、人与组织、组织与组织之间的价值关系。

“共创”,代表海尔一以贯之的宗旨“人的价值最大化”,激发每个个体的创新活力,让消费者变成产消者,全流程参与体验,让生态伙伴在海尔生态中共创价值、共享价值。

“无限可能”,表达的是当更多界限被打破,更多的个体和组织的创造力被激发,新的价值也将不断涌现和持续裂变,共创美好生活的无限可能、产业发展的无限可能。

一切犹如热带雨林,绿荫繁茂、生生不息。

【踏浪出海】

生态品牌,这是中国企业首创的新品牌范式,然而要打造世界一流品牌,不仅要有新范式,更要在全球范围内获得用户认可。

从品牌意识的觉醒,到创出世界级的品牌;从跟随引领的脚步,到引领跟随的步伐;这是今天的中国品牌在全球的华丽转身。然而回溯过往,这段路却走得并不平坦。

在同时代的中国企业当中,海尔可能是最早萌生创牌意识的企业之一。

通过著名的“砸冰箱”事件,海尔唤醒了中国企业关于“品质”的集体意识:只有优秀的产品,才是品牌的基石。海尔的质量深入用户内心,成为其日后创立世界级品牌的基础。

而到了世纪之交,出海的全球化战略,逐渐成为一线企业的共识,但在具体的路径上,却存在着完全不同的两种模式,一种出海,是代工出口创汇,另一种,是在海外做出自己品牌的“品牌出海”。

在海尔看来,自主创牌虽然难度更大,最终的成果却将难以估量。因此,海尔选择一条按“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路打造国际化品牌的独特路径。

“下棋找高手”、“先难后易”。1999年,海尔投资3000万美元,在美国南卡罗来纳州建立了第一个海外工业园。在进入美国市场不久后,通过对用户洞察,依托大学生公寓场景,海尔推出了在冰箱旁边设计了可折叠桌面的“电脑桌冰箱”,推出后迅速占据了当地细分市场50%份额。

借高屋建瓴之势,海尔在新兴市场的出海,难度大大降低。品牌因此可以将重心放在本地化上面,比如海尔根据印度当地冷藏需求大于冷冻的用户观察,率先推出了一款冷藏冷冻比为7:3的“不弯腰”冰箱,随后陆续拓展到其它品类。

而在整个过程中,海尔将“一个世界一个家”、“把世界带回家”确定为品牌口号,致力于成为当地用户最喜爱的品牌。与之相伴随的,则是研发、制造、营销三位一体的本土化战略布局。

到今天,海尔已经在全球设立了10大研发中心、35个工业园、143个制造中心和23万个销售网络,深入200多个国家或地区。

这意味着,海尔的海外创牌,是一个既有“拾级而上”的阶段策略,又有“因地制宜”的细分策略的完整体系。

一方面,坚定以自主品牌进军海外市场,另一方面,通过海外并购品牌的势能加持,加快品牌在全球市场的发展。

如今,在海尔集团的家电业务板块中,海外业务的营收占比已经突破50%。同时,海尔已经连续15年问鼎“全球大型家用电器品牌零售量第一”。

一组更为具体的数据,可以更生动体现海外自主创牌的能力:中国家电产量占全球家电产量的56%,但中国家电在海外市场品牌份额只有8.5%。在这8.5%里面,海尔的贡献达62%。也就是说,在海外每10台中国家电品牌的产品,有6台是海尔的。

更难能可贵的是,海尔不仅实现了产品出海,企业管理模式也在赋能海外品牌——通过引入人单合一模式,美国通用家电在被海尔并购5年后收入翻番,成为美国增长最快的家电企业;斐雪派克引入这一模式后的营收和利润连创新高;Candy则在并购的第一年即扭亏为盈。

一系列成功经验表明,海尔既是一家成功的企业,更是一个成功的品牌——将中国经验、中国企业管理与全球市场融合,走自己的出海之路。

这种“以全球化服务全球化”的模式,在帮助海尔成功进入欧洲、美国、日本等国家和地区主流渠道的同时,也令它积累了充足的用户洞察,成为了海尔全球创牌新一阶段的更扎实基础。

这个新阶段,有一个和传统中国制造不太契合的关键词:高端。

【潮涌高端】

2006年,海尔集团推出了一个新品牌:卡萨帝。在它诞生的时代,高端与中国品牌之间,还存在着巨大的鸿沟。

彼时的高端家电市场,已经被伊莱克斯、西门子、三星、松下等品牌瓜分,这意味着,海尔以卡萨帝开始高端创牌之路,既要接受中国消费者的检验,还要面对与海外品牌抢市场的现实。

于是,卡萨帝选择了一条独有的路径——每一个品类都要具有颠覆性,每一款产品都要有一眼可见的卡萨帝“标签”。

时至今日,卡萨帝创下“高端市场第一份额、第一单价、第一增速”三大纪录。

不仅是在国内市场,在海外市场,海尔成功走进高端市场。

冰箱,是海尔当年创业的起家品类。

2004年,海尔在欧洲冰箱的畅销型号价格只有99欧元,而在20年后,单价为5999欧元的墅式冰箱将于第一季度在欧洲上市,价格指数达到当地市场的2.6倍。更重要的是,海尔不仅成功抢占高端市场,更是成为当地最受欢迎的品牌。

数据显示,海尔多门冰箱在意大利、德国、西班牙等多国位居市场TOP1,且份额均超40%。其中在德国,海尔多门冰箱份额超第二名4倍多。

在洗衣机品类上,受能源危机的背景,欧洲需要更加节能的洗衣机,同时还要满足大件衣物洗得净、烘得透。

看到这一变化后,海尔调动全球研发和制造体系的资源——中国研发中心负责软硬件设计,澳洲研发中心负责电机升级,欧洲研发中心则重点聚焦解决节能问题,美国研发中心提供新风技术解决方案,最后由中国负责产品制造。

最终,这款名为X11洗衣机的产品,不仅实现了功能创新,还达到了比欧洲A级能效标准再节能30%的突破。产品一经上市,就占据当地中高端市场10%的份额。

在一些时候,这种品牌的影响,并不是一蹴而就,而是需要水滴石穿的耐心。

2023年,海尔在美国推出了Combo大滚筒洗衣机,高达到2899美金的零售价,一度让渠道产生担忧。但半年过后,它追加的订单就突破了10万台,并带动了海尔大滚筒洗衣机整体份额的迅速上升——从只有4%提升到19%。

在这个变化的背后,是洗烘一体功能的完善,以及烘干时间、耗电量等核心指标的优异表现。只有海尔内部才清楚,为了实现创造高端品牌的目标,整个海尔为之付出的代价是每年百亿级别的研发费用,十多年无法量化的努力,坚定走向高端的决心,以及持之以恒的耐心。

创造世界级品牌,既是中国企业家一直以来的梦想,也是当下中国企业下一步发展的现实要求——走向全球,分享不同国家、不同经济阶段的市场红利。

因此回头重新看待海尔“品牌出海”的策略,无疑是一个高度前瞻的正确决定——当同行们需要品牌的力量来保障业务成长时,当同行们终于意识到“代工出海”的单一收益时,海尔已经站在了全球品牌的高地,并且已经开启了引领潮水新阶段。

【引领潮向】

从对“世界500强”的热衷,到“品牌强国”工程,再到当下集体“品牌出海”,中国企业始终梦想未泯——创造世界级品牌,走向全球市场。

从创名牌、出海创牌,到高端创牌、再到生态品牌,完整经历了中国改革开放的海尔,和众多企业一起,成为了为中国创立全球化品牌的践行者。而与其他成功的企业相比,海尔的创牌实践又别有不同:

它的创牌意识足够早,早到90年代初,它就确定了在全球打造自主品牌的策略;

它的路径足够独特,在出口创汇能力被视为国际化核心指标的时代,它却选择了出海创牌的策略;

它的创牌历程足够丰富,既经历了不同国家、不同市场阶段,经济周期甚至金融危机的检验,也在管理者的亲力推动下,不断进行着自我总结,以至于形成了完整的理论体系,以至于在中国企业全球创牌的历史上,成为了写入商业教科书的标杆。

最为关键的是,在最富挑战也最多变化、在更多中国企业面临全球创牌考验的当下,它主动选择了用开放的姿态,去主动迎接确定性仍未明晰的未来。如今,这家公司即将迎来自己的四十周年后的新时代。

习惯改变自己的海尔,再次因时代而变、因用户而变,引领着潮水的方向。

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