通用电气前CEO杰克·韦尔奇就曾经说过：“在你成为领导以前，成功只和你自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都和别人的成长有关！”
让员工充分“参与”
先把帮助员工成长这个问题分成两个阶段，第一个阶段是员工还在基层的阶段，要提高他的业务能力，就要让他能充分“参与”。
这里所说的参与，并不只是参与工作、参与团队协作，更重要的是让员工参与思考的过程，小到一项工作流程的改进，大到公司的战略决策，让员工多动脑子献计献策，而不只是贡献“一双手”
。
让员工充分参与，这个道理听上去很浅显，但在日常管理当中，为什么有很多管理者做不到呢？这是因为，管理者往往因为业务能力强、业绩表现好，才被提拔为管理者的。
所以他们到了管理岗位上，自然会认为，目标和任务什么的，我比任何一个下属都清楚，所以没有必要请他们参与讨论，下属们只要能认真执行就可以了。
这是管理者经常犯的一个错误，他们可能在刚开始做管理的时候，形成了命令的风格，结果下属就逐渐形成了只做事不思考的习惯，下属的表现又进一步巩固了管理者的习惯，于是就形成了恶性循环。
学会“仰视”下属
要打破这个循环，管理者需要的不是管理技巧的提升，而是心力的修炼。具体来说，管理者不能习惯性地看轻下属，而是要学会“仰视”下属。
美国有两位心理学家曾经在一个小学做了个实验，他们组织学生做智商测验，然后把智商分数排在前20%的学生告诉每个班的老师。但实际上，这些测验数据都是研究人员编造的，所谓的“高智商学生”其实是随机抽出来的。一年之后，他们发现这些“高智商的学生”的进步特别大，明显高于平均水平。这是为什么呢？
心理学家认为，老师喜欢聪明的学生，所以他们通过语气、眼神、提问和严格要求的方式，给予了那些“高智商”的学生更多的期望，这些学生们由于受到了更多的关注和鼓舞，增加了学习的兴趣，所以进步也就更快。
这个原理就是著名的“皮格马利翁效应”，或者叫做“期待效应”。
类似的情况，也会发生在管理当中。管理者对一位员工的看法，会直接影响到他的表现。
可以说，优秀的下属都是在管理者的高期待之下成长出来的。
当管理者看不上一个下属的时候，往往是越看越不顺眼，有重要的工作也不会让他负责。几年之后，这个下属就真的变成可有可无的鸡肋了；
相反，当管理者真心欣赏和依赖某个下属的时候，就会在重大决策中邀请他参与，下属也会感受到管理者的尊重和期待，加倍地努力工作，越来越出类拔萃。
如何帮助员工成为合格的管理者？
但是，当员工成长到一定阶段之后，往往会面临一个瓶颈，你要怎样才能让他突破自己的能力上限，更好地为企业贡献价值呢？这个时候，你就进入了帮助员工成长的第二阶段，也就是，帮助员工成为一个合格的管理者。
应该说，晋升是管理中最大的难题之一。做好了，员工本人能得到激励，在更高的层级上发挥更大的作用；做不好，晋升的员工最终会被调岗降职，不仅对他是重大打击，公司也会付出很大的代价，比如有形的经济代价，还有无形的时间成本和机会成本。
传统的人才晋升是把每个人的资历做个档案，等到职位出现空缺的时候，直接进行比对。这样的做法之所以效果不好，是因为每个职位，尤其是管理职位，它的职责不是固定不变的，而是处在复杂的组织内部关系和外部关系当中的。而这些关系总是在变化，所以就没办法用简单匹配的方法，为一个职位找到合适的人才。
那有什么好办法吗？
建议你，可以采取团队评估的方式，综合各方面的因素来做出最终的决策。
