“每次裁员，我都希望名单上有我。”
这是一位在北京字节跳动科技有限公司工作了3年的员工内心真实的想法，他确实没有被裁，但却面临着倍增的工作量和更为“内卷”的环境。
随着疫情对经济的冲击和影响扩大，不管是互联网大厂，还是中小企业，“裁员潮”愈演愈烈，留下来的员工也是越来越恐慌。
德锐认为，大量的企业面对环境的变化，会选择生存模式，即采取降成本、裁员等措施。但有些企业却逆势而为，在疫情期间加大对员工的关怀和更加严格的工作要求，员工往往表现的更加积极，经历疫情后也会对公司更加有信心及忠诚。
企业应选择高严格和高关怀并存的企业文化，一手抓严格，一手抓关怀，唯有这样，才能稳定军心，即便面临裁员等问题，员工也能够对公司坚定信心。
左手高严格、右手高关怀
企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的综合。
双高企业文化则是指高严格和高关怀文化，这与公司原先的企业文化并不冲突。
已有的文化内涵中一方面包括对高远目标的追求，对内部规章制度、文化的认同和自律遵守，另一方面需要给予员工富有竞争力的薪酬福利，对员工充分尊重、信任和授权，同时不断关注和帮助员工成长。
卓越企业的选择
如果单单只有高关怀而缺乏严格管理，企业便倾向于和气温情，对于目标的追求便会懒散，员工的自我驱动力便会降低。例如部分国企，很多员工在和气的文化下，往往容易吃大锅饭，久而久之企业的竞争力便会明显下降，最终被市场所淘汰。
如果仅仅对员工高严格管理而忽略对员工的关怀，一味苛刻要求员工，那么企业内部会形成一种高压文化、效率文化，这种严酷的文化氛围也会让员工失去动力并怀疑工作的意义，甚至造成员工的对立和反抗。
只有高关怀与高严格管理并举、相互配合，才能在企业中营造出既追求卓越又充满自我激励的向上文化。
德锐咨询双高企业文化模型
“狼性”曾经深深地烙印在华为身上，它一度是华为企业文化的图腾，凭着敏锐的嗅觉、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的意识，使得华为从竞争激烈的通信设备行业中生存并发展壮大起来，逐步占据市场。但随着“狼性”文化的愈演愈烈，加班、高压情况频现，很多员工不堪重负，社会舆论也随之发酵。华为的“狼性”文化被推向了风口浪尖，社会各界直指华为的管理“缺乏人性化”，任正非和华为公司的高管也逐渐反思。
2009年6月18日，华为在其发布的《2008华为社会责任报告》中宣布，华为首次设立“首席员工健康与安全官”一职，并由前CEO纪平担任此职。从此，华为员工邮箱里时常会收到纪平的邮件，提醒大家劳逸结合，注意身体健康。
在几乎所有人都将“狼性”定义为华为企业文化的第一关键词时，华为逐渐在企业文化中加入了更多“温情”。除了对员工的物质激励保持一如既往的高竞争力之外，华为越来越多地强调对员工的非物质激励，例如，对员工尊重、信任与授权，不断关心和支持员工的成长。
华为人性化管理的意识、措施和手段也越来越多，在很多场合都强调：华为视发展机会为公司可分配的首要价值资源。今天的华为，左手“狼性”，右手“人性”，通过“两手都要抓、两手都要硬”的管理，得了高速的发展。
文化落地——领导是关键
要想双高文化落地，首先需要对公司的企业文化特征进行诊断，清晰梳理出公司文化的发展历程，提炼出公司想要传承的优秀文化。
企业文化是继承性的且在长期经营活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的高度概括。历史梳理的结果能清晰地向员工阐述“我们的文化从哪里来”、“我们的文化为什么是这样”，是对现有文化体系的强有力的支撑。
同时通过外部的调研，明确客户对于企业的认知，通过内部访谈或问卷了解企业内部员工对于企业文化的期望。最后，界定出公司的企业文化特征和类型，通过建立制度将企业文化落地和系统呈现。后续进行传播，才能更加深入人心。
企业文化特征诊断
企业领导者是企业文化的第一诠释者，而文化落地的关键点就在于他们的身体力行。领导者的身体力行对制度政策保障、推动落地、有效沟通以及转化成员行为极其重要。
领导力是隐藏在企业能力背后的一项关键因素，戴维·尤里奇认为，领导力对企业信守承诺、制定明确的发展战略、提升核心竞争力以及塑造组织能力产生重要影响。微软第三任CEO纳德拉在《刷新》一书中说到：“领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化 ，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。
松下电器有八万员工，每天上班第一件事，就是全体起立并朗诵公司的“七精神”，即公司的价值观体系。这种价值观体系最先由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂时，创始人就制定了公司的纲领。
确定价值观体系之后，领导者可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也逐渐关注价值观体系的实现。例如斯堪的纳维亚公司的间·卡尔岑以服务作为经营的宗旨，从不放过任何一个微小的机会反复强调“服务”。时时刻刻地谈论，也能加深员工对于企业文化的理解。
企业文化落地五大关键点
除了领导者的身体力行之外，需要公司出台对应的制度、政策保障其落地，吴春波在点评华为企业文化落地的关键时说：“华为最核心、最关键的就是通过制度使文化落地。”其次，管理人员应积极主动的推动落实，以身作则。
企业的中高层管理人员在企业中作为承上启下的中坚力量，对双高企业文化的落地具有影响与传递的作用，企业大部分的人性化管理都来源于管理人员的言行。
另外，企业文化的落地需要有效的沟通网络、仪式活动及可视化的呈现，需要建立有效的宣传、沟通、践行、反馈的沟通网络，让文化真正落地。
最后，需要将文化最终转化为员工的行为，而不仅仅只是一个口号，员工日常表现出来的行为，是检验企业文化落地成败的标准。
小结
企业文化具有凝聚力，可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。随着时代的进步和素质教育的提升，新的职场员工内发追求增强，这更需要高严格的文化对其提出高要求，高关怀文化予以辅助，才能够使员工迸发进取心。
员工的个人发展与企业文化建设息息相关，优秀的企业文化可以让员工有归属感，留住具有竞争性的人才，只有这样，最终才能让企业从优秀到卓越。
