“卓越的管理者首先确定的不是要将车开往何处，而是首先考虑请合适的人上车，让大家各就各位，让不合适的人下车，最后才决定开往哪里。”
——吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》
当我们考虑实施团队绩效的时候，当我们希望追求团队绩效最大化的时候，首先需要考虑的并不是如何实施团队绩效，而是哪些人能够参与到团队绩效的过程中来，哪些人能够推动团队绩效的成功。
乔布斯曾提出，最优秀的人才和其他人之间存在着巨大的差距，他认为，“最好的和最差的出租车司机搭载你穿越曼哈顿，二者可能会产生2倍的差距—最好的司机15分钟就能把你送达，最差的可能是半个小时”。由此可见，绩效高低在选人的时候就决定了，要选择有利于实现团队绩效的“种子”，才能打造支持团队绩效实现的团队。
组建团队绩效“梦之队”首先就要明确团队成员的素质要求，以价值观作为选人的标准，并且在构建起团队后既有明确目标的引导，又有对于内部分享、帮扶的要求，让所有成员既充满冲劲，也能快速掌握必备的技能。
团队绩效要求团队中的每一个人把公司目标或团队目标作为工作的首要任务，支持以团队目标实现作为首要依据的激励方式。这要求团队中成员彼此信任，资源共享，能够保持紧密合作，愿意及时给予对方必要的支持；以团队整体的利益为先，当个人利益与集体利益发生冲突的时候，能够从维护集体利益的角度出发做决策；不纠结于眼下的利益，能够从长远角度支持团队的战略规划及举措。
总结以上的要求，当团队成员具备团队协作、全局意识、眼光长远的素质时，更有利于团队绩效的实现。
团队绩效需要的团队成员行为特征
那么除了一开始就组建具有以上几种特质的团队，很多 “半路出家”实施团队绩效的企业应该如何在现有员工中挑选契合团队绩效的人选呢？这些企业的管理者往往对于实施团队绩效有两种典型顾虑，
一是担心对于那些优秀的员工不公平，引起他们不满；
二是担心团队绩效纵容那些较差的员工，他们跟着吃大锅饭、搭便车。
这个时候，就需要通过人才盘点来识别哪些是“拉车的人”，哪些是“蹭车的人”。 一旦发现搭便车的员工，就要及时让他们离开，打破他们的“铁饭碗”，这样吃大锅饭的情况就不会出现，即使出现了也不具有持续性。
打破铁饭碗，做的最为知名的是杰克·韦尔奇，他以非常坚决的态度，推进通用电气每年开展人员分类与淘汰。
按照杰克·韦尔奇的说法，“每年，我们要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每家公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%，哪些人是属于最差的10%。……表现最差的员工通常必须走人。”
杰克·韦尔奇
只是基于一个团队人员的强制分布，就让排在末尾的10%员工离开，会不会过于残酷？杰克·韦尔奇如此回答这个问题：
“在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。先让一个人等待着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。”
由此可见，尽早地进行内部人员的甄别与筛选，将不合适的员工尽快请下车既是对公司负责也是对员工本人负责。当整个公司从董事长、总经理与首席人才官都能够参与其中，并将人才盘点放在与战略同等重要的位置时，所有管理者、员工都会以此为导向。
如果在公司层面，能够坚定地将人才盘点的结果应用于员工的任用、激励、发展和淘汰等决策，对不合适的员工将产生极大的震慑力，而对优秀人才将产生巨大的激励效果，这种激励的力度是任何物质激励都无法比拟的。
基于先人后事的理念，团队绩效的成功实现与素质能力相符的人才密不可分，那么在组建先公后私的团队和进行内部人才盘点过程中又有哪些原则与妙招？欢迎关注CEO战略落地与绩效执行班。