聚热点 juredian

对话自如熊林:长租变局,向死而生

变革的核心还是商业模式的变化,关键就是改造原先的整个供应链。

文 |《中国企业家》记者 李艳艳

编辑 |周春林

头图摄影 |邓攀

“转型做‘增益租’,自如是不是找死?”有人这样问过熊林。

过去一年多,自如内部正在推进一场近乎翻盘式的变革。即将迎来10岁生日的前一刻,这家拥有1万名员工的企业决定“向死而生”,冲刺全新生意模式。彼时,长租公寓的爆雷潮余波仍在,一大批经营激进的同行者接连倒下,租客、房东与平台的紧张关系亟待考量。

身为这场自我革命的发起者,熊林清楚这意味着什么。

于他,这是迄今为止做出的一次最难的决定。“相当于从0开始,把过去10年的省心租模式都放弃掉了。”熊林说,团队和业主都需要被说服。团队需要接受和试验这一新模式的可行性,而业内尚无先例;业主则需重新理解自如的定位和价值,还可能肉痛的是:自付装修费。

长租公寓的层层迷雾中,熊林迫切需要带领公司找到一条正确的前路。 去年7月,他正式推出“增益租”模式,并将其视为公司下一个十年的主流模式。在此模式下,平台扮演资产管理角色,形成了“无差价、无空置期、收益有保底、年度有分成”的新机制。

一组数据验证了新模式的可行性。据自如在内部全员会议上公布的多项2022年Q1业务数据,增益租的业主委托量比去年同期增长超过400%,其中“友家”“心舍”新增房源分别同比增长近360%、600%;豪宅线“曼舍”新增房源同比增长近56%。

“这场变革的核心还是商业模式的变化,关键就是改造原先的整个供应链。”熊林称。今年春节至今,熊林一直在跑供应链。目前自如与16大品类的420家品牌达成了直接合作,在源头上压缩原材料成本,在差不多的装修预算下,让房子变得更美、更舒适、更安全。

自2011年诞生至今,11岁的自如已成为居住类产业互联网领域的一个范本。自如推行的增益租模式,也已成为一种新的行业标准。尽管早就做到了行业前列,但如何将线上和线下深度结合,进一步改造这样一个“每个部分都有一定复杂度”的行业,至今仍在考验着熊林。

过去11年间,自如不仅推动了商业模式在长租领域的发展和变革,自如旗下的产品序列亦在不断丰富。从公司筹划之初推出的合租产品“自如友家”开始,随着市场和消费需求的不断变化,自如不断深化和迭代产品。而今,熊林俨然成为自如最大的产品经理。

自如算得上是长租市场里的先行者。

2011年,国内住宅租赁还未兴起。熊林印象中,那时进入这个行当的企业也是非常少的,“大概只有我们”。他记得特别清楚,当时左晖带着他,跟几个其他行业的朋友结伴,去欧美和日本考察当地的租赁企业。“大家回来后,最后只有老左说,我们定下来要做这个。”

做自如这件事,左晖跟熊林团队前后筹划了近8个月。当时,他们确定的是,未来中国城市化进程会持续加快,而中国拥有世界上最多的超大型城市。在这样一个城市化进程和结构里面,租赁行业一定存在很多商机和价值创造的机会。

那段时间,很多模式被摆上案头,又不断推演,最终他们选择了自如的模式。熊林还记得,左晖作为联合创始人,提了三点要求。“首先,你要另起一个新品牌;第二,你们要是一家做产品的公司;另外,做自如就做自如网,你要用科技的方式来解决(租赁难题)。”

2015年前后,资本加持下,大量企业涌入这一赛道。随后几年,整个长租领域风生水起。但好景不长,自2018年以来,长租公寓品牌商陆续“爆雷”已逾百家。而在过去两年,疫情反复影响下,本就长期亏损经营的长租公寓行业“雪上加霜”。

时间和投入上的先发优势,给了熊林一些定力。“我们做的比较早,相对而言,对这个事情的认识程度或者试错也好,积累就会比别人多一点。”熊林认为,这是自如活下来的一个根本原因,“任何一个行业、任何一个事情,你投入多少,你就理解多少。”

持有百万房源的长租巨头,是自如留给外界的普遍印象。过去很长一段时间,在管理企业的过程中,熊林都能非常兴奋地感知到速度的变化。“不管是规模的变化,企业员工的变化,还是扩展地域的变化,你能看到增长。”但过去一年,这种“加速度”的势头似乎被打破了。

用熊林的话说, 过去一年自如的变化,超出了他以往所经历的任何一年。 他越发觉得,用过去的一些商业指标衡量,已经看不出自如的变化。

“我自己觉得,过去一年,自如最大的变化更多体现在内在质量上。”熊林称。尤其是“增益租”模式的推出,不仅点燃了队伍的创业热情,同时深刻改变了业主和平台的关系,“越来越多的业主开始认可这样一种更加透明的、有增值的、专业化的、因为服务来收费的方式。”

熊林反对自己被定义为“标准理工男”。求新求变、不被拘束,一直是他的气质底色。大学计算机专业毕业后,熊林成了一名程序员,写了几年代码后开始做产品,而后到一家企业做ERP系统。后来,他转型到咨询公司,成为一名IT行业的咨询顾问。

也是在那时起,熊林建立了对组织和管理的深度认知,并对商业产生了浓厚兴趣。尽管之前无数次想过创业,但他始终没敢跳出来。直到2010年,他认识了左晖,同年加入链家,次年成立自如。而后10余年,熊林带领自如,一头扎入中国租赁行业的星辰大海。

对市场的憧憬和敬畏,与推动自我增长的危机感并存。 熊林自称是一名坚定的乐观主义者。大浪淘沙后,他期待更多的同行者参与进来,共同推动行业进步。 在他看来,机构化租赁已经成为共识,但我国机构租赁化的占比远远低于应该达到的水平。

随着自如房源签约量的增长,自如智能家装的交付能力逐渐浮上水面。官方披露的数据显示,自如每年装修交付单量达7.5万,供应商超300家。自如已是一家名副其实的“大型家庭装修公司”,而智能家装则是自如家装未来发展的重要方向之一。

摄影:邓攀

以下为自如联合创始人、董事长兼CEO熊林与《中国企业家》杂志副总编辑何伊凡的对话实录(经整理,有删减):

关于转型:转战增益租,是不是“找死”?

《中国企业家》:自如的商业模式,早期叫省心租,现在叫增益租,为何会有这样的变化?

熊林: 租赁行业其实是一个很复杂的价值链,但业主在出租过程中,最关心两个问题,一个就是,有一家机构,一个专业团队,能让他把房子变成客户想要的样子。总的来说,就是把房子变好。第二,房子变好后,你怎么帮他在未来的5~10年很好地进行出租管理。

过去10年,我们用了一种“省心”的方式,帮业主把房子变好,同时帮他租出去,这两个事,我们把它做成了一件事。但是过去这一年多,我们做了一个新模式,把这两件事情进一步拆解开。比如,我会非常清楚地告诉业主,我是怎么帮你把房子变好的,我们希望业主自己为装修的这个房子付费。

《中国企业家》:业主原先是不用付装修费的。有想过推行变革的难度吗?

熊林: 很多人当时一听我们要做这个变化,吓了一跳,说这样是不是找死。让业主出租前自己付钱装修,怎么可能?第二个转变是,我们帮业主把房子装好后出租,就是要帮他获取租金。但我们把这个过程又做了一个更没有退路的改变。

过去10年包括今天,很多企业采取的都是有差价的模式。我们的自我变革是,我们不在里面做任何差价。我们会根据对业主房屋出租管理的好坏,获取业主激励佣金。如果我管得好,你的出租率高,收益高,你就给我高一点的佣金,如果我管得不好,你甚至可以不支付佣金。

这两个变化结合起来,就是我们推的增益租模式:没有差价,收益分成,装修这套房子业主自己付费。这个变化几乎是把我们过去10年用的省心模式都放弃掉了,从0开始来做的。在当时我还是很有信心的,因为我觉得这是一种更有利于业主的更透明的方式,有利于他的房屋变得更好,同时会获得更好的房屋收益。

但是对于企业和业主来讲,大家过去10年都是习惯一种模式的情况下,适应它是非常难的。而且在过去一段时间内,某些城市因为疫情影响,更加剧了这种变革的难度。 我们原来觉得,推动这个变化是一个主动的胸有成竹的变革,但在实际执行过程中,变成了一种有时候会觉得会不会倒回去,甚至有点向死而生的变革。

从结果上来说,今天我们确实成功完成了这样一次变化。最核心的是,我们今天推行的增益租模式,已经成为一种新的行业标准。越来越多的业主开始认可这样一种更加透明的、有增值的、专业化的、因为服务来收费的方式。我几乎所有的时间和精力,都在推动这样的变化。

摄影:邓攀

《中国企业家》:如果这不是一个正确的选择,对组织的伤害可能会非常大。

熊林: 任何一个变化的推动,尤其是对一个不太小的组织来说,都需要去平衡很多事情。但是我觉得,最重要的还是在商业模式设计上的价值创造,通过这种方式去倒逼自己,改造原来整个产品和供应链。所以,我们推动这种变化的时候,要做极大量的工作和准备。

我今年春节以后几乎都在跑供应链。我们心舍2.0里面的产品,比如瓷砖,都是市场标价在2000块钱一平米的瓷砖,但我们找到了全世界最好的瓷砖代工厂,我们包下了整条生产线,这样我们可以把成本降到原来的1/10。同时我们会邀请业主参与装修过程,当他参与进来后,我们整个内部质量管理压力是比以前大很多倍的。

业主认可产品后,我们又把房子放到市场上,进入到帮他出租的环节。客户的眼睛是雪亮的,他会看到这些房子是不是比以前好了。出租率更快了,客户满意度可能又更高了。这个循环的建立虽然有些慢,也不是那么容易,但是这种增长是很实际的。

它需要我们扎实地一步一步推动。比如,我们每周六会去查房,看看踢脚线对不对,下水是不是通畅,燃气灶能不能打着等等,这些都是基础问题,需要一点点去管。但当你回过头看,几个季度过去了,数据的增长,包括团队和客户给予的反馈,超出我们预期。

《中国企业家》:增益租模式推出后,市场上有一些自如房租涨价的声音。

熊林: 在租房市场,价格是一个相对复杂也比较简单的问题。其实整个租房市场是多层次的,刚毕业的大学生,有他需要的品质和他能承受的价格;等他谈恋爱了,结婚了,他需要一居两居,可能有更高的支付能力;而跨国公司高管需要的,是像曼舍这样的产品。所以今天自如做产品的时候,一定会厘清客群需要,去做合适的产品。

我们希望做改造时不要过度,不要让客户承受一个非常高的价格。我们希望通过产品、供应链和管理,把它的性价比提得更高。

关于竞争:自如是长租企业中的幸存者吗?

《中国企业家》:这些年,一大批长租企业消失了。自如为什么能够活下来?

熊林: 我们没有那么幸运,是花了很多力气才存活下来。尤其是这两年,企业遇到的环境充满挑战,但我们自己仍在不断成长。其中一个原因是,我们确实做得比较早。

2011年的时候,进入租赁行业的企业大概只有我们,非常少。我记得特别清楚,当时去欧美和日本考察时,一起去的还有其他行业的人,回来以后只有老左说,我们定下来要做这个。

整个租赁行业真正开始成为大众焦点、大量企业开始涌入是在2015年以后。相对来讲,对这个事情的认识程度或者试错,我们的积累就会比别人多一点。因为任何一个行业,任何一个事情,你投入多少,你就理解多少。

第二,这个行业走到今天,似乎所有人都能看懂,都可以说几句,但它的实操难度会比想象的难很多。一个朋友说,你这个想法我原来有过,我没做你们做了,就是出租房子。我过去也在讲,做这个行业要经过几关:第一,要过品质关,第二,要过规模关。

在一个需求非常旺盛的市场,很多时候你会忽略质量,所以很多企业倒在了质量关上。 至于规模关,在中国很多领域,包括中国城市化进入到存量经营阶段的时候,会面临一些新课题,这种规模上的挑战很多人没有想到。我们相对更敬畏市场。

另外,我们会通过科技和系统的方式,支撑基础运营,这也是核心的一点。过去这一年多,我为什么把它分成“10+1”,我觉得我们相对是危机感比较强的一个企业,希望去不断推动公司的产品、服务包括自身人员的这种系统上的创新。

公司发展到第10年,我也会想,我自己会不会陷于一些惯性了?员工和管理层的平均年纪到达35岁的时候,如果不去变化模式,大家对工作的热情会不会有一些怠惰了?我们有时候是从机会出发,有时候会从自身的危机感出发,不断推动变化。

《中国企业家》:过去这一年多,对于自如的管理变革,你做了哪些动作?

熊林: 第一,自如前10年走的互联网模式,有点像直营卖货模式。过去这一年,我们正在努力推动一种以用户为中心的变化。我们今天的APP过于复杂了,给大家推了太多东西,甚至前一段我跟同事在讲,我们的一个房源,下面的筛选条件已经超过100个了。

这是一个非常要命的问题。产品不断叠加,经过10年必然会这样,我们应该静下来想一想,是不是太以我为主了,客户真的是这么找房吗?他真的需要筛选这么多吗?所以互联网上的这种拉通,需要以客户为中心。

第二,过去一年,我都在推动公司的简化。 任何一家公司都会把自己的复杂度想得比别人高,所以我们检讨最多的是,我们的管理是不是过于复杂?各方面的事情能不能更简单? 真正厉害的管理是简化。我们OKR用了五六年了,也在做简化。

另外还有一个也非常重要,就是推动公司的增长意识。我们每个员工的桌子上都有一个计划,有短期目标,也有一个跨度为三个月的个人增长曲线。尤其是在今天这样一个有挑战的环境下,人人都去思考,我做的这件事情到底指向了怎样的增长,这个增长是不是足够的富有共识和简单。

《中国企业家》:领导者的成长空间也是组织的成长空间,你怎么不断把自己的天花板往上拉?

熊林: 前一段时间的季度管理层会,我们每个人都不断在问自己:怎么给团队赋能?我们每个季度也要问自己:现在这个阶段给自己怎么赋能?如何不断提升自己,首先它要成为一种习惯。过去这一年多,在推动企业的变化上,我要做很多准备,借鉴很多案例。每个阶段,我们都要结合企业的发展战略,有针对性地突破瓶颈。你每一年还是要有一些变化。

《中国企业家》:你会主动给自己创造这种不舒适吗?

熊林: 最根本的就是让自己忙起来。基本上每年年初,自己每周的日程会填2/3。这个过程起码能保证你是接地气的,你是知道炮火的,你是知道客户的。

摄影:邓攀

关于创业:一个产品主义者的自我修养

《中国企业家》:结合你以往的经历来看,创立自如算不算跨界?

熊林: 它不算跨界,它是你做了以后才会发现,那么多年积累的事情在这一件事情里面全用上了。像自如这个模式,它既有制造业的特点:到现在为止,我们在中国服务了近100万业主,改造了100万间房源,整个过程下来,它就像一个生产工厂一样,只不过这个工厂分布在100万个车间里,所以我以前做ERP时所积累的制造业经验就用上了。

接着你会发现,它是一个深度服务业。客户在这里租住,有的要租300多天,甚至有的人租了好几年,他生活中的维修、保洁需求甚至办暂住证这些事情,都要帮他们一点点解决。所以我以前的一些服务企业的经验又用上了。因为我真正喜欢它,做着做着又会发现,它其实是一个重度的需要被科技来改造和赋能的行业。

过去数年中,淘宝天猫或是京东实现了零售全部线上化,我们在过去10年,也把租房这个C2C生意,在业主和客户端构建了一套产业互联网平台,将2万元以上客单价的租房的这样一个复杂交易流程全部实现线上化。在这个过程中,又把我自己过去做产品、做开发、做数据的一些经验用到了。所以我自己非常投入也非常享受这个过程。

《中国企业家》:10年前,住是衣食住行里面被互联网改造程度最低的行业。

熊林: 在租赁行业里,我们可能是最早去实践产业互联网方式的企业。10年前,这个行业被互联网或者被科技所赋能、改造的深度是远远不够的。刚创业时一个朋友说,你这个业务可能做一年以后就很难,我问为什么?他说你这么多的房子,钥匙都管不过来吧?今天自如所有的房源,安的都是智能门锁。

除了智能门锁,自如也有了自己的智能开关面板来控制空调和灯,我相信在未来几年,所有的房子里,机械开关面板都不会存在,一定是像手机一样的触控面板。这些年,我们反复试验迭代得到回馈,再来改善产品,推动智能居住,几乎形成了一个比较好的正循环。

摄影:邓攀

《中国企业家》:刚刚踏进这个行业时,有没有踩过一些坑?

熊林: 质量管理意识是我印象比较深的。2014年,那时我们还没走出北京,管理的房源也就在5万间左右。突然,我们的房子租不动了。我觉得很奇怪,因为这不符合我所有的推演,这是很大的市场,刚刚开始做,怎么可能就出问题了?我们跑到房子里去看,发现一个三室的房子,三户合租,有一户退出来了,这户房间有朝南的窗户、很好的采光,但窗台上晒了十几双隔壁租客的鞋。

那一刻你就明白了,其实做这个行业的时候,对这种现场管理、质量管理、品质管理,还没有那么深刻的认识。所以我们那时就从价值观开始,包括工作方式都进行调整,把质量尤其是现场管理提到了一个很高的高度。

《中国企业家》:但这种管理的复杂程度是不是比较高?因为你做的是一个双边平台,不一定能约束租客的行为。

熊林: 自如这个模式,有一些自己的特点。我们定义自己是一家做产品的公司。今天中国的租赁行业,它需要有一些真正用做产品思路的这种规模化的企业,来做好连接客户、连接业主需求中间的产品。为什么?因为租赁这件事情,它天然存在着在客户和业主之间的错配。

自如的模式不是简单的给租客和业主提供一个连接平台,我们每年都会去更新迭代产品。并且,这些装配和服务也符合业主的出租收益、未来出售或自住需求,我们要在中间做很详细的产品和服务的规划设计,这样我们对于质量控制也有了比较深的参与程度。

这就是我们必须要做到的,如果做不到,我们的产品和服务就连接不了两端,就提高不了效率,自如的价值也就没有那么大。我现在花的最多的时间,就是在各种各样的产品设计上。

《中国企业家》:你从什么时候开始,有了这种产品意识?

熊林: 可能跟我的创业起点或者习惯有关。做自如之前,老左和我们花了接近8个月的时间来筹划。老左作为公司的创始人,他一开始就提了几个要求,说首先你们要另外有一个品牌;第二,你们要是一家做产品的公司;另外你们做自如就是自如网,你要用科技的方式来解决。

一开始,我们就有比较深度的自我认知。根据消费者市场变化需求不断深化和迭代产品,确实是一个渐进的过程。我们最初花了8个月的时间筹划,最后只做了一个合租产品“自如友家”。三年后,我们推出了整租产品,是因为我们发现,租客已经有很多人谈恋爱了,结婚了。2020年,我们收购了曼舍,这样又有了高端产品。

今天在自如的产品体系里,你会发现既有一个大学生刚毕业租的10平米房子,也有一个跨国公司高管携家带口住的3居室甚至4居室。这个过程中,就会不断丰富和精进我们对产品和服务的认识。

《中国企业家》:“微利可持续”,对于行业来说是一种可持续的道路吗?

熊林: 这句话的定义,不太符合我自己对商业的一个想法。

很少有一家企业会将微利和可持续结合起来。在这个行业,你的模式和产品的迭代和创新是不是具备可持续的价值创造?如果有,你再去定义你的利润模型。所以我今天并不简单地认为,整个长租赛道就是一种微利可持续的模式,我更愿意期待或者给自己定的目标是,长租或者自如应该做成一种持续创造价值的行业。

前些年大家会说,这个行业是不是参与的人太多了,我今天反而觉得,这个行业经历了一些经验教训后,通过我们这样的模式探索,可以鼓励更多的人参与进来,这样整个中国城市中的租赁市场才会变得更好。今天整个中国的机构化租赁已经成为一种共识,但是中国的机构化租赁占比还远远低于我们应该达到的那个水平。

搜索建议: