【本文首发于微信公众号：德锐人效咨询】
如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，将不能建立起一个卓越的公司。
——惠普创始人戴维·帕卡德
人才培养是一项中长期工程，培养一位合格的中层管理人员可能需要3～5年。在做人才培养计划时，企业需要基于人才供应链做人才供给方式的决策。
国家五年人才规划的核心和关键是发挥人才对于高质量发展的驱动价值，如何用好管好那些可以推动高质量发展的人才以实现人才对企业战略发展的引领和支撑作用。
人才规划的重要性映射到企业更是如此，而现在多数企业只做销售计划，对人才规划呈现出粗放式特点，如只在人才数量上提出总的需求，却不像做销售计划一样将人才质量的提升（即人才培养计划）真正落实在细节处，特别是针对中层管理人才梯队的规划。人才规划作为滞后性的指标支撑着内部运营的实现，坚实的中层管理团队更是影响着业务的持续增长。
驱动战略的3倍速人才培养计划
中层管理干部作为人才供应链的腰部力量，越是咬合战略越能支持业务的发展，人才的杠杆价值就越突显。动态关注人才数量与质量的变化，及时制订人才培养计划，更好地支撑业务发展。
人才数量培养计划五部曲
战略与组织分析
人力资源管理工作不能脱离业务，对于人才规划更是如此。随着企业未来战略及业务发展目标的确定，企业发展的必备举措和关键人才要求也随之明确。要让人才数量与质量计划、规划更有方向，更符合业务的发展需求。
中层管理人员需求规划
在战略与组织分析的基础上，企业可开展相关人员的需求预测。尤为关键的是对中层管理人员的需求预测，从来源的角度考量，在进行针对管培生、优秀业务骨干、新进管理者和现任管理者的需求预测时，企业需做出以下考量。
人才数量盘点
人才数量盘点的重点在于企业人效分析，如人均净利润、单位人工成本产出率、管理人才晋升率和关键人才流失率。对于中层管理者群体，管理人才的晋升率尤为关键，因其反映了人才供应链的健康程度，也是人才培养的关键考量点。
针对管理人员的人才结构，企业应着重分析其质量与企业战略的匹配度，同时要考察是否有充足的管理人员支撑业务的发展；还要分析管理人员的管理幅度是否在合理的范围之内，避免因管理幅度过小而出现的官僚化及决策效率过低的情况，或者因管理幅度过大而出现的管理人员无法胜任的情况。
人才质量盘点
德锐建议企业应根据需要的关键组织能力，针对不同的群体设计不同的素质能力标准。
对管培生着重盘点先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作和大胆自信。
对现任管理者需要重点关注先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作和持续奋斗，以及在不同成长阶段要求的其他素质能力，如领导激励、团队管理等。
人才培养计划
基于人才数量盘点和人才质量盘点的结果，企业可进一步明确人才选聘计划及人才培养计划。针对不同的群体，企业应采用不同的培养方式。
企业有必要结合企业五年战略目标制定企业所需要的人才培养计划，包括引进管培生、培养优秀骨干、培养现任管理者以及引进外部管理者，制订明确的计划，坚实打造企业中层管理干部团队，进而驱动战略落实。
让人才培养计划像销售计划一样落地
很多一把手亲自参与到大客户的营销活动中，对于企业定位的细分市场和目标客户保持充分的耐心，投入时间、费用等资源培育未来市场和潜在客户，从而在时机成熟之际收获沉甸甸的订单的现象也就不足为奇。
一个组织的销售目标需要从企业一把手到分管销售的负责人再到提供人才支撑的人力资源部门等多方角色，从上到下全面、高度关注及坚定不移地推动销售执行才能实现。
同样的，作为驱动企业战略目标和人才发展战略落地的人才培养计划，一方面应该清晰、严谨，即应 明确培养阶段、培养主题、培养目标、关键活动、培养形式、衡量指标和参与角色等的衔接与交互， 以确保达到人才培养的结果性指标；另一方面，不同的角色，如企业一把手、直线经理和人力资源部，需要分别思考并履行自身的角色要求和关键动作安排， 要以推动销售计划落地一样的心态去推动人才培养计划的执行。
针对不同的培养对象有必要设置明确的培养计划。而在执行培养计划的过程中，一把手、直线经理和人力资源部的角色也不能缺失或错位，否则将影响培养计划的实施效果。
一把手坚持人才培养的长线投资
人才培养成就伟大企业，为企业的长远发展架起一座坚固桥梁，一把手要以战略的眼光重视人才培养，以长期主义精神坚持人才培养的长线投资。具体而言，一把手在人才培养计划落地过程中可从如下方面着手。
直线经理抓住一切机会培养人才
培养中层管理者的责任主体是直线经理，不能承担培养重任的直线经理人不是合格的管理者。直线经理在人才培养计划落地方面，需要充分夯实主体责任、需要真正将人才培养视为工作职责的一部分，自主自发地培养中层管理者，并乐于帮助企业迈向“良将如潮”的阶段。
人力资源部动态关注人才培养
人力资源部在人才培养中发挥着不可替代的作用，担负着主导构建完整的人才培养机制的责任：建立值得培养对象的标准、匹配合适的人才培养方法、监督培养方案的落地、为导师赋能以及建立人才培养出池标准。
人力资源部在人才培养中的职责
综上所述，为确保人才培养计划这项工作能够长期平稳有序进行，人力资源部应牵头制订年度人才培养计划，动态关注人才培养的效果。
人才培养结果类指标可以是人才梯队继任度、战略工作胜任度、关键岗位人才充足率、高潜人才晋升率等直接指标，也可以是人均销售收入、人均利润、单位成本销售收入、单位成本利润额等间接指标。通过对这些指标的监控与动态调整，确保从人才质量到企业发展质量的系统提升，达成人才培养的终极目标。
远眺百年，企业的初心不忘便是崇高使命；中瞰十载，企业的奋力前行便是宏伟愿景；近观眼前，企业的斩钉截铁便是战略选择。企业当年目标乃至未来百年使命的实现过程需要脚踏实地，而脚步的“稳”很大程度上源自人才培养的“实”。总之， 驱动战略目标的人才培养计划的落实，直接影响着企业目标能否顺利实现，因此，一把手、直线经理和人力资源部缺一不可。