管理者明白，如果要为企业带来改善，他们需要聚焦。但更重要的是，管理者还需要知道如何聚焦。管理者需要有方法告诉他们，在企业的不同层面如何聚焦。
这也是本文的目的。我们首先会谈谈从TOC角度来看什么是聚焦，然后会探讨下不同层级的管理者都可以如何聚焦。
什么是聚焦？
在许多人看来，聚焦就是做正确的事。
是的，我们需要做正确的事，但是这是远远不够的，我们还需要不做不该做的事情。
TOC制约理论的创始人高德拉特博士对此进行过论证。他说，系统内部的各个要素是相互依存的，因此系统的表现不是由所有要素决定的，也不是遵循二八法则由20%的要素决定的，而是由极少数要素决定的。此外，由于其内部各要素相互依存且相互影响，系统的整体产出可能由于我们对非制约因素过多投入而不增反降。
所以博士将聚焦定义为——“聚焦是做该做的事，而且不做不该做的事。”
高德拉特博士的小说《目标》里正好有非制约因素带来的伤害的故事。为工厂诊断的钟纳向厂长罗哥等人解释，瓶颈资源本应该加工对整个工厂当前的有效产出有益的零件，却有一部分时间用来加工非瓶颈资源生产出的多余的零件——这些零件在将来几个月都不会用到，只会变成库存。
制约资源的产出决定了整个系统的产出。因此，在制约资源上损失一小时，整个系统就损失了一个小时的产出。非制约资源生产了当前市场不需要的零件，制约资源加工了不需要的零件，这都是做了不该做的事情。非制约资源多生产的零件，占用了企业资金；制约资源加工了不需要的零件，让工厂损失了赚钱的机会。
因此，对管理者来说，为了实现企业的目标，必须不做不该做的事情。
知道了聚焦是什么，就足够解决问题了吗？
知道了原理并不意味着我们知道如何做。比如我们知道了升力大于重力就可以让物体向上升，但是我们还是无法自己飞起来。我们只有运用原理，设计并制造出飞机后才能翱翔于天际。因此，我们需要将理念转化为一些可以操作的方法。
我们既然理解了聚焦的定义，就需要找到一套方法，告诉我们该做什么，不该做什么。
下面我们来讨论下，从实践的角度，TOC如何能够帮助管理者聚焦。
聚焦五步骤
下面是著名的聚焦五步骤：
1、识别系统的制约因素
2、决定如何挖尽系统制约因素
3、使其它一切事物迁就上述的决定
4、提升系统的制约因素
5、在前面的步骤中，当一个制约被打破后，回到第一步；警告！！不要允许惰性成为系统的制约因素。
正如高德拉特博士所说，系统的表现由极少数因素决定。因此，当我们在决定了整个系统产出的制约因素上努力的时候，我们就自然而然地进入了聚焦的过程。
我们前面也说了，聚焦的方法一定要告诉你该做什么，不该做什么。
聚焦五步骤正是如此。它一方面告诉你在制约上要做什么，不做什么（第一、二、四、五步）；另一方面告诉你，在非制约因素上你要做什么，不做什么（第三步）。
不仅如此，聚焦五步骤还能够让我们保持正确的聚焦，因为它是一个循环的过程。第五步实际上告诉我们，当一个制约不再是企业的制约的时候——这也意味着我们该做的事情和不该做的事情发生了变化——我们就要回到第一步，进入对系统下一个制约进行管理的过程。
当我们遵循聚焦五步骤的时候，企业就进入了一个持续改善的良性循环。也就是说，我们避免了僵化，持续聚焦。
当然，聚焦五步骤之外，TOC还可以提供许多思路和方法，帮助管理者更好地聚焦。
高层如何聚焦——业务是否提供独特价值
首先谈谈高层领导者如何聚焦。
事实上，德鲁克也曾经说过——“唯CEO可为的另一个重要工作就是决定我们从事什么、应当从事什么、不从事什么和不应当从事什么业务。”
宝洁的CEO雷富礼（A.G. Lafley）在2009年5月在为《哈佛商业评论》撰写的《CEO专属之责》中就引用了德鲁克的上述说法，并解释了自己在带领宝洁公司摆脱困境中是如何遵循这个理念的。
在决定该做哪些业务，不该做哪些业务上，雷富礼指出宝洁做出决定的基础是核心竞争力。他说，他们决定选择业务的最重要的标准是宝洁在这个领域是否有竞争优势——“消费者洞察、品牌建设、产品走向市场的能力和全球规模——与不同行业的战略契合度”。
对这个标准，我同意也不同意。我认为，通常所谓的竞争优势还不够。从雷富礼的解释中我可以推断，宝洁的优势还只是相对的，并没有达到极大差异的地方。或者说，这种优势不能把对手远远甩开。如果仅仅是按照这些优势来进行竞争的话，难免将来还要有一番苦战。
我举个价格的例子来说明相对竞争优势的概念。如果你去问任何一家企业的销售，为什么我们的销售不达预期，典型的回答是，我们的价格不具备竞争力。这种竞争里，恐怕降价是企业唯一可以做的了。企图用价格作为武器，很多时候难以长远。你降价了，你的竞争对手降低价格需要多长时间呢？请不要误解我，我并不是说成本不能作为一个竞争优势，只是很多时候比较难以做到。企业竞争中，大部分降价成了杀敌一千自损八百的情况。许多行业有这样的情境，新入行的资本为了抢得市场，大打价格战，于是竞争对手不得不降价应战，一来二去，行业许多企业成了走马灯，“城头变幻大王旗”。
比如安卓手机行业，小米在一开始推出手机的时候，凭借高超的性价比成功地创造了自己的一片市场，一时风光无两。可等到竞争对手学会并赶了上来以后，这个优势就不复存在了，现在国内市场，OPPO，VIVO销量都已经超过小米。
价格常常不能成为优势，其他的呢？比如产品质量、性能等等。很可惜，大多情况下，除了价格相似外，企业与竞争对手在产品性能、质量等方面相差不远。你都没有到甩开你的竞争对手一条街的程度。
相对竞争优势，并不长远，并不足够。
那么我们还可以怎么办呢？我们需要寻找我们竞争对手难以提供的价值。让我们看看下面这段话：
“聚焦最重要的部分，是要有一套清晰的标准以决定：公司应该放弃哪些机遇；由于与本公司要传递的价值、公司所专长的独特的流程、以及由这些要素衍生出来的增长战略不一致，哪些机遇公司应该让其他公司来追逐。” ——Yishai Ashlag 《TOC思维》
看上去似乎和宝洁CEO提出来的标准类似，其实不然。这里我们需要理解的是，TOC对价值的独特定义。
什么是价值？高德拉特博士对价值的定义如下：价值是通过移除客户的一项重大限制来实现的，这在过去做不到，而且要做到主要竞争对手不能达到的程度。
所以Yishai告诉我们，公司高层要思考的是，我们公司如何构建一种决定性的竞争优势，能够帮我们移除客户的重要限制，而且主要竞争对手做不到？而如果我正在开展的业务以及我将要开展的业务是否符合这个标准，我就要做出调整，做出放弃。
由此我们要思考两点。第一点是，谁是你的客户？第二点是，你能够移除客户的重大限制是什么？
你的客户是谁？前面我们举的例子，宝洁也好，手机也好，貌似都在谈最终消费者。但我们忽略了什么？你的经销商。如果我们需要通过经销商才能把我们的产品卖给最终用户，那么你需要做什么才能让你的经销商卖你的产品而不是竞争对手的产品？
其次是，你为你的经销商移除了什么重大限制？深入思考下。
你可以问问销售们，他们认为应该如何给经销商带来价值？可以想象的是，销售大多会提到更低的价格。那么我们论证下价格为经销商移除重大限制的可能性，再看看有没有其他可能。
对于经销商，貌似出厂价格与出售价格的差额，就是厂家的销售所能够提供的好处了。通常销售的看法是，经销商从厂家那里获得的只有更优惠的价格，才能盈利更好。真的是这样吗？实际上，从经销商的角度来看，它需要的是投资回报率。分销行业大部分的资金都在存货里。而如果你仔细观察你的经销商，你会发现他会遇到好卖的产品缺货，不好卖的产品堆积在仓库里占压资金的情况。一定是这种情况。
在消费品市场，大多时候，顾客对经销商并没有忠诚到只从它那里购买的程度。也就是说，当一个消费者跑到经销商去，如果没有想要的产品，马上就会到别处购买，经销商就损失了销售机会。
所以商品即时可得对于经销商是非常重要的。而这种可得性，对于经销商来说意味着库存转数，意味着投资回报，也就意味着，投入同样的钱，在同样的时间内能够赚回更多的钱。
有人可能会觉得，让产品不缺货似乎不难做到。是的，如果用超量的库存可以做到。但是超量库存又会导致资金占用，以及临期低价出清造成的金钱损失。如果你去超市逛的话，应该时不时见到不同商品的打折销售，美其名曰促销——笔者甚至曾经以八分之一的价格从盒马购买了大量的胶囊咖啡。
库存不够令人烦恼，库存过多同样让人痛苦，这个问题已经困扰经销商很久了。
当然也有经销商让厂家采取寄售的方法。先不说有多少厂家愿意寄售，实际上就算有人这么做了也没解决这个问题。更接近消费者的经销商都无法很好地解决这个问题，把问题抛给厂家也是治标不治本。
并没有多少经销商解决库存与市场需求匹配的这个问题。而为了更多获利，通常经销商的期望就是能从你这边获得更低的价格。但是就算降低百分之几的价格对于经销商的利润提升又有多大影响呢？与之相比，经销商库存过高或者不足的问题更严重，仍然被资金制约着。
这种情况下，如果还是卖同样的产品，但是让你的经销商卖你的产品的投资转数大幅提升，比如说增加两倍，对经销商的吸引力大不大呢？
你的直接客户是分销零售，而他们的一个重大限制是资金的周转利用，在过去绝大多数竞争对手都没有做到能够解决这个问题，这个时候，你就可以考虑把解决这个重大限制当成是你的竞争优势来着手解决了。你将提供独特价值，而这种价值是通过构建独特能力来实现的。也就是前面Yishai所说的，构建独特的流程。
当我们知道我们要提供独特的价值是什么之后，我们就有了清晰的标准来告诉我们，哪些业务是我们要努力追求的，哪些业务应该舍弃。
这样一来，我们就对要做什么业务，追求什么样的机会有了清晰的的地图，也不会叹息错失一些看上去不错的机会。我们知道这些舍弃的机会并不长久，很快竞争对手会一拥而上。
有人会说，如果这种能力竞争对手也着手构建怎么办？首先，构建能力并不是一件容易的事情。按照高德拉特博士的说法，这个过程往往需要改变公司内部一些根深蒂固的做法，并不容易。其次，没有永远领先的决定性竞争优势。构建第一个能力可以为你赢得几年的时间，让你能够着手构建第二个第三个以及更多的能力，交付更多的独特价值。
运营如何聚焦？
在运营管理层面，管理者如何聚焦？如何让不同职能的管理者判断哪些是该做的，哪些是不该做的事情呢？
在日常运营里，管理者的问题并不是事情太少，而是事情太多了。而且看起来管理者要做的事情都很重要。不同职能、不同层级的管理者从各自的角度，采取着其认为对公司有益的行动。但是，由于公司存在着一些政策和规定，使得管理者实际上做的事情相互冲突，或者对公司整体目标无益。
不同岗位的管理者经常面临着各种各样的冲突，左右为难。比如为了减少换线，生产的批量是否要大一点，还是为了交货，增加换线频率？又比如为了满足采购成本的要求，采购的数量是否大一点，还是为了降低风险，少买一点？……不同管理者手里有着相互冲突的标准，就像是站在路口有两个以上的红绿灯给出不同的信号，让他们不知道哪个才是正确的，哪个是错误的。管理者无所适从，要么从冲突的做法中选择一种，牺牲另一种的合理需求；要么选择一种妥协折中的做法……不管哪种选择都不令人满意。
这种情况下，出路在哪里？
TOC给出的答案是，从公司的整体目标出发，构建一个流动性的机制。当基于流动性的机制建立起来以后，其中的颜色优先顺序系统就自然而然地告诉不同职能的管理者，你应当做什么，不做什么。
我们先来谈谈流动。任何一家公司的目的都是赚钱，而赚钱是公司经过一系列的活动来实现的。企业希望看到的是，自己从投入资金的那一刻开始，能以多快的速度收到回报，这就是流动。不管什么样的企业，都可以从流动的角度去看待。不管企业交付给客户的是一个产品，还是一个项目，或是一套设备，都应该从投入那一刻开始，尽快地交付并收到现金。在同样的投入情况下，这个过程越短，企业的资金占用越少，投资回报也就越好。
但大部分企业的流动并不是很理想。比如生产型企业，在制品堆积如山却迟迟无法出货；比如零售企业，库存到了临期还有许多，不得不低价出清；比如项目型企业，员工天天加班，交期却一推再推无法交付……这些都是流动不好的表现。
在生产、分销、项目管理等不同环境，TOC的解决方案都能够构建流动的机制。
当流动性的机制构建起来以后，单一的优先顺序也就建立了起来。这种单一优先顺序被赋予到每个需要交付的订单（或商品/项目）。每一个优先顺序都用颜色（通常是红色/黄色/绿色）展现了对公司整体交付的紧急程度。换句话说，优先顺序当前的颜色告诉管理者，公司在客户满意的范围内进行交付的可能性。如此一来，单一优先顺序就可以清晰地指导管理者以及一线员工，当下什么行动是该做的，什么行动是不该做的。
我们举生产为例。在一个典型的按订单生产的环境里面，当某个车间的管理者手中有三个不同的订单时，如何决定先做哪个订单？在实行流动性以前，管理者可能要面临为了提升设备效率和交期先做哪个订单的冲突；而构建基于流动性的系统后，管理者知道三个订单的优先顺序的颜色分别是红色/黄色/绿色。这个时候，如果红色的订单不加以关注甚至采取行动的话，就有可能错过对客户的交期；而绿色的还有足够的缓冲，管理不需要过早介入。这样一来，该做什么，不该做什么也就一目了然。
当然有人会指出，企业通常是有优先级系统的。但通常企业的优先级系统并不令人满意的原因，不在于没有优先级系统，而在于有太多的优先级系统，管理者基于不同的优先级系统可以得到不同的答案。举个简单的例子，当生产的手里有许多来自不同客户的订单的时候，在某一天应该生产什么，就有很大的争端。比如销售说我这个客户急着要，而生产工人说做那个生产效率高。
另一个问题在于，这些企业往往充斥着太多的在制任务/产品，流动性并不好。当你的系统并不是一个好的流动性系统，并且存在不同的优先级系统的时候，优先级系统就不会很有效。
当流动的机制构建之后，按照单一的颜色优先顺序，所有的部门就知道哪些是该做的，哪些是不该做的，从而采取行动。采购知道自己管理的物料哪些是最紧急的，如果不及时到达将会影响到企业的销售；财务知道如果哪个采购订单不付款的话，就会影响到交付；生产知道自己的哪个订单需要加急加班生产才会不影响交付；销售根据信息的反馈知道自己的订单进展，而不用跑到现场跟催（可笑的是，有些销售一半的时间是花在内部协调上），也知道自己如何下单不会影响到生产的交付……
当流动的机制建立起来以后，管理者的负担大幅度下降。颜色优先顺序会向管理者展现出真正紧急的订单。通常来说，需要马上处理的紧急订单不会超过5%。以前管理者可能要花上半天开会做出许多决策；而在构建了基于流动性的系统之后，管理者可以在十几分钟就可以讨论完当前要做的事情。如此一来，企业的终极制约——管理者的注意力就被很好地管理了起来。
对于已经进入处理的任务，颜色优先顺序让管理者知道了该做什么，不该做什么。实际上，从一开始，颜色优先顺序还告诉了我们不做什么。TOC的颜色优先顺序还告诉我们，如果颜色是蓝色，就不要行动。在生产上，蓝色意味着订单没有到投料时间；在分销和零售上，蓝色意味着库存超过了特定水位，不要采购。
最后，也请不要误解我，认为一个颜色优先顺序就是流动性的机制。颜色优先顺序只是流动的机制的一部分而已。要做到聚焦，你需要一整套的机制才能起作用。
总结
综上，管理者需要聚焦。管理者需要一套方法告诉他们，什么是该做的，以及什么是不该做的。从业务层面，管理者需要努力让企业构建消除客户的重大限制的能力；从运营管理层面，管理者要构建基于单一优先级的流动系统。