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任正非:抓住战略机会窗

抓住战略机会窗

导语:

2016年的1月13日,在华为市场工作大会上,华为总裁任正非表示,当前高清传输产品和企业、对云服务的需求,是网络和数据中心出现的战略机会,这是华为的重大机会窗,华为要敢于在这个机会窗开启的时期,聚集力量,密集投资,饱和攻击,抓住战略机会窗。

这是华为32年来稳健高效发展的重要策略,自从2002年没有发出小灵通的爆发期,导致华为丧失了一个高速发展的机会,华为在之后,几乎再没有任何大的战略失误,比如在无线通信的3G和4G技术上,在过往的宽带产品上,甚至比较小的战略技术点,华为都是在三年之内就做到了市场份额的60%。

华为的终端业务,比如说手机等产品,更是以后来者的角色碾压同行,迅速成为行业的领导者,海思芯片有可能成为下一个千亿级别的公司,可以说华为几乎抓住了每一个战略机会,那么什么是战略机会窗?

简单的说就是那些对公司发展,有长远的重大影响的机会就是战略机会,这个战略机会的出现是有一定的时间段,这个时间段就是战略机会窗,华为基本法明确规定,机会、人才、技术和产品是公司成长的主要的牵引力,这四种力量之间存在着相互作用。

机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更大、更多的机会,上面这段话,是华为抓住战略机会窗的假设前提,接下去我从三个方面来和您分享这个问题。

第一点是当公司出现机会和成本的冲突时,我们要机会还是要成本?任正非曾经这样问华为的管理层,任正非的观点很明确,那就是首先要机会,在任正非看来,抓住了战略机会,花多少钱都是胜利,抓不住战略机会,不花钱也是死亡。

他说,节约是节约不出华为公司的,华为在战略机会的选择上,宁愿付出比较高的成本,按照这个逻辑,尽管华为在研发上投入巨大,但是为了抓住战略机会,华为愿意收购某些技术,而不是自己研发。

在光传输的领域,华为在短距离传输上有一定的优势,但不具备超长距离光传输的技术,美国Optimight通信光传输厂商在这方面,处于世界领先的地位。2002年的时候,全球经济泡沫破灭,Optimight公司宣布破产了,而这家公司有华为想要的长距离传输的核心技术,所以华为的有关人士,就向公司提出申请,希望能够收购这家公司。

经过讨论,华为公司认为这个技术是有前景的,尽管当时处于IT的中间,华为公司在流动资金非常有限,高层集体降薪的情况之下,依然批准了这次收购申请,最终华为以400万美元拍下了这项技术。

这个有勇气和智慧的角色,在后来被认为是传送史上最划算的一笔收购,经过技术转移和二次开发,华为成功推出了能够支持超长距离的长途波分解决方案,助力华为快速成长为全球的长距离传输市场的领先者,并保持至今。

刚才这个例子说的是,在战略机会点上,华为采取机会优先的原则,愿意付出更高的成本,在战略机会点上,华为还有一个更常规的做法,那就是任正非多次强调的,华为要敢于在战略机会点上聚集力量,实施饱和攻击。

这就是关于战略机会窗的第二个原则,因为这里说的聚集力量,饱和攻击,是说在战略点上要集中优势的人力资源、资金和技术,以最终的胜利为唯一的目的,不计成本的投入。


2016年的一月份,在华为的市场工作大会上,任正非表示说重大机会创已经开启,在知识产权的保护下,华为要加快170个国家的终端业务布阵点兵,在终端组织能力不强的国家,各区域代表处,要尽快成立终端的销售服务组织,与终端同考核共待遇。

任正非给予终端事业部定的销售目标,是五年内超越一千亿美元,也就是6000多亿元人民币,这是什么概念呢?我们看看数据,2019年的时候,三星电子的全球销售额合计是13660亿元人民币。

同期华为实现的销售总额是8500亿元,华为终端产品在五年内达到一千亿美金,也就是6000多亿元人民币,那相当于再造一个华为,要想达到这样的增长规模,华为必须在战略机会点上加大投入。

所以任正非要求,对于战略终点市场,华为的终端组织可以插进去直线管理,要聚焦能够形成规模的市场,并努力的尽快将这些市场做大,在华为的构想里面,比如说智慧城市,金融行业的IT向云架构转型,电力行业的数字化,政府和企业对云服务的需求,都是企业业务板块的重要的战略机会,平安城市则是智慧城市的一个抓手。

所以任正非要求,千万不要铺大摊子,不能失去战略聚焦的机会,在战略机会点上,任正非还有一个重要原则,那就是关于战略机会创造第三个原则,不以自己为中心,对于战略机会,任正非要求华为,不能以自己为中心,不能够以保护自己为目的来建立规则。

当华为逐步走到领先位置上之后,要承担起引领发展的责任,华为要建立开放的架构,促使数万公司一同服务信息社会,以公正的秩序引领世界前进,所以任正非要求华为,要像苹果和谷歌公司一样,开放链接数十万的合作伙伴,持续建设和谐的商业生态环境。

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