你能想象到吗，平时吃的鸡肉，也能被美国垄断。
垄断种鸡的美国公司，要么随意要价，让中国企业苦不堪言，要么扰乱中国市场，供大于求企业损失，需大于供消费者受损。
一位退休老兵，借款创业，企业做大后，在深山老林里怒砸数十亿，终于培养出种鸡，打破美国企业的垄断，如今企业营收超150亿。
……
这是一个国货企业突破外企垄断的案例，也是一个TO B企业开拓TO C业务的案例，实现从供应商到品牌商的转变。
本文将分为两部分，第一部分讲热血故事，第二部分讲实用干货。
希望对你的企业有所启发。
01、退伍老兵下海创业，砸10亿打破美国垄断
1983年，30岁的退伍转业老兵傅光明看到一份报纸，上面写着一只鸡60天时间就能长到3斤，长到3斤需要10斤左右的饲料。
在物质匮乏的时代，不像现在吃肉自由，当时只有在逢年过节家里来亲戚时才会杀鸡。
傅光明觉得，生长周期短，饲养成本低，养鸡是个好生意。于是，他停薪留职下海创业。
门外汉创业，问题只会多不会少。
普通人看来，鸡不就是蛋孵出来的嘛，养鸡也没有什么难度。他去湖南买来300颗鸡蛋，回来发现没有孵蛋机，兄弟三人想了个笨办法，用木炭烧火给鸡蛋保温，三班倒，每人8小时，烧了整整21天，结果只孵出一只小鸡，还是只公鸡，蛋生鸡、鸡生蛋的计划破灭。
傅光明这才认清现实，自己对养鸡是九窍通了一窍——一窍不通，他一口气看了50多本养鸡的书，再去买种蛋时，拿手电筒照一照，看蛋新不新鲜，回来后守在鸡舍里，时刻查看温度。
功夫不负有心人，这次终于成功了，600颗蛋孵出300只小鸡，60多天长到了3斤多。
拿到集市上去卖鸡时，傅光明又尴尬了，当兵时被嘉奖，工作后又被嘉奖，端着人人羡慕的铁饭碗，现在居然不要铁饭碗要去养鸡，左邻右舍亲戚朋友的议论不少。他自己也抹不开面子，鸡放到一边，人跑到另一边，手里还拿着一份报纸，装着看报纸。
创业时，面子是不值钱的，想要活下去，就要放下面子，放下面子也是创业者的第一课。
当养鸡规模扩大以后，需要更大的场地，傅光明看中了一个农场，但需要1万8千块钱，对当时的他来说，相当于75年的工资，属于巨款。
思来想去，决定贷款2万元，他当时听说贷一千块钱如果还不上就要坐牢，他也不知道自己能不能成功，贷款之前已经做好了坐牢的准备。
“现在的年轻人是想不到那时候的情况的，我当时是这么想的，如果这个钱亏下去怎么办，那肯定去坐牢，那去坐牢怎么办，我就想，我应该高高兴兴去坐牢，为什么，我是劳动没有劳动好，我去坐牢，没关系。”
未来是不确定的，傅光明能做的，是脚踏实地做好养鸡的事情。
那段时间，傅光明是吃在鸡舍，住在鸡舍，没日没夜地工作，随着头发越来越长，市场上鸡肉的行情也越来越好，傅光明的养鸡事业也越做越大。
1986年，傅光明注册了编号为001的福建第一本私营企业工商执照，两年后，营收过百万，他终于向所有人证明了自己。
1992年，傅光明看中了一套荷兰制造的冻肉加工生产线，可以实现从屠宰、分割到包装一条龙的现代化作业。为了拿下这套设备，他把7个养鸡场抵押给了7家银行，贷了30万美元和70万人民币。
很多人不理解，你的企业已经做得这么大了，为什么还要冒这么大风险呢？
对于企业家来说，野心是必备要素，没有最大的企业，只有更大的企业。
但是，风险与机遇往往并存，只有度过危机，才能迎来胜利。
设备到位后，在傅光明准备大干一场时，宏观政策调整，贷款展期发生变化，7家银行纷纷上门要债，债务最高时达到了1100多万，几乎3天就会被起诉一次。
傅光明回忆说，那段时间不敢去办公室，不敢接电话，生活被催债堆满。
好在当时的业务越来越大，每个月的销售额能达到百万，赚一点还一点，一年后还清了债务，渡过了难关。
努力终于等来了回报，1993年，肯德基准备在福州开第一家分店，在找供应商时，听说有一套荷兰来的屠宰设备进了光泽县，就顺着找了过来。
看到傅光明时，对方先自报家门，但一看是个乡镇企业，就打了退堂鼓。
傅光明带着来人参观了工厂，庞大的养鸡场，一排排自动化的流水线，彰显了傅光明的实力，也征服了肯德基来人，次年，两家企业签订了长期供销合同。
十多年后，傅光明也被称为肯德基、麦当劳背后的男人。
市面上销售的大部分鸡肉均是“白羽肉鸡”，这个品种的鸡出栏快，喂养成本低，性价比高，是大规模养殖的必养品种，也因此占据全球70%的市场。
虽然这个品种的鸡很好，但是种鸡技术被垄断在美国两家公司手里，不管哪个国家哪个企业，想要养白羽肉鸡，只能从这两家企业进口。
而且，为了防止“鸡生蛋、蛋生鸡”无限循环下去，他们对外销售的种鸡为单性别鸡，也不是纯系祖代鸡，还花了很多心思，建立了庞大的杂交体系，让其他企业没法追根溯源。
技术垄断还可以理解，但这两家企业用垄断的技术扰乱中国市场，傅光明讲到，有一年，中国市场需要100万套鸡种，对方卖了140万套，供大于求，企业损失严重，第二年，同样的需求对方却卖了70万套，需大于供，价格上涨，消费者多花钱。
就算这样，我国的企业只能听他们安排，不签合同，口头约定，价格定多少，完全由他们说了算，我们被卡住了脖子，没有主动权，估计很多人很难想象到，几十块钱的一只鸡，也能被卡住了脖子。
实际上，在上世纪80年代，农业部门就研究过白羽肉鸡，但受限于技术和禽流感影响，最后放弃了研究。
当企业做大后，傅光明就将研究白羽肉鸡种鸡的事放在了心上，他从2011年起，跑遍全球各地搜集各个品种鸡的种源基因。
中国在这方面有三位专家，他将两位请了过来，他说：“我们办企业积累了这些财富，个人花是花不完的，应该为这个国家这个行业做点事。”
但是，研究迟迟没有推进，他三次提交董事会，三次被否决，难度太大，需要多少资金，需要多长时间，会不会有成果，一切都是未知数，赌的成分太大。
直到2015年，美国暴发禽流感，中国想要进口都进口不了，幸好半年后恢复正常，否则中国养鸡企业可能会倒下一大批。
傅光明下定决心，这事必须干，卡脖子的事受够了。
美国公司曾放话：“谁要研发种源，就断谁的供！” 为了防止被发现，他将研究基地建在五公里内无人烟的深山老林了，研究人员感慨，老鼠也不来串门。
研究种源需要经历三个周期，曾祖辈、爷爷辈和父亲辈，每个周期500天，到了第四代才能知道有没有成功，1500天砸进去9个亿，累计砸了十多个亿。
2019年，种源研究取得了突破性进展，媒体报道了此事，却被美国公司发现了，美国人来到傅光明的办公室，说道：“立即停止白羽鸡种源的研究，否则我们就停止供应鸡种，30分钟内不做出答复，就视为你不接受，我们就停止供应。”
傅光明进退两难，思考片刻后，他出去打了两个电话，回来后霸气回复道：“这个事我们干定了，请你们回去，10分钟内离开圣农。”
当年，傅光明的圣农成功研发出国内第一套白羽鸡原种配套体系，通过了国家有关部门的检测，整体指标达到了进口水平。
卡了几十年脖子的“手掌”终于拿掉了。
02、从TO B到TO C，有三个关键招数
如今，傅光明已经将企业交到了女儿傅芬芳手里，傅芬芳既是圣农控股的董事长，也是上市企业圣农发展的总裁。
傅芬芳带领下的圣农，已经在拓展TO C业务上取得了不错的成绩，将一个TO B的企业转变成了TO B+C的企业。
TO B的供应商转型为TO C的品牌商一直是很多的企业的梦想，但在转型过程中困难重重，圣农是如何做的？
第一，成为信任主体。
肉类产品很特殊，消费者买肉时，很难用肉眼看出好坏。
这时候就体现出了信任背书的重要性，同样的一块肉，在路边摊上卖，消费者就会怀疑肉的好坏，但是放到著名的商超里面，消费者可以放心购买。
著名的商超就是信任主体，他为这块肉做信任背书。
圣农是养鸡的，把养好的鸡宰了卖给肯德基、麦当劳这些餐饮企业，对于普通的消费者和部分商家来说，是不知道圣农的。
这样的圣农突然做TO C的生意，消费者会不会买账，肯定不会，从来没听过，能放心的买你的肉吗？
所以，这时候就需要将自己变成信任主体。
因为圣农之前给国内外一些有名的餐饮企业供应鸡肉，这些企业已经给圣农做好了信任背书，圣农只需要通过宣传将信任主体嫁接过来即可。
原材料企业转型做产品、代工厂做自有品牌、TO B企业转型做TO C都可以用这样的方法，先可以与比较出名的企业合作，让他们给你做信任背书，然后你就可以用这个背书成为信任主体。
第二，拓展业务以现有业务为基础。
企业发展到一定程度，一定会遇到瓶颈，绝大多数企业突破瓶颈的办法是多元化经营。
多元化经营的时候，很多企业是看当下什么赚钱就做什么，比如，几乎所有的企业最后都会做金融业务。
做自己不熟悉的行业和业务，经常是九死一生，跨界失败的案例比比皆是。
圣农在拓展业务时，选择将自己的产业链拓宽、加深。
之前卖生鸡肉，生鸡肉的行情是20%毛利，想提价也提不了，没有议价能力，也没有溢价的可能。
圣农就成立了熟食加工工厂，将鸡肉裹上面粉，放上调料，预炸个三分熟，然后再卖给餐饮企业，就是将原材料做成了预制菜。
对于餐饮企业来说，节省了不少工序和时间，提高了效率，对于圣农来说，毛利率提高了5个点，双方都很高兴。
大家来看，圣农的业务拓展没有另起炉灶开拓别的业务，而是将现有的业务做深，没有任何难度。同时，还为以后做TO C的业务打下了基础。
所以，谷仓建议大家，在拓展业务时，一定要以现有的业务为基础，将1厘米宽，做到1公里深。
第三，做爆品的几个关键点。
跟TO B业务相比，TO C业务复杂很多，用户什么需求，要做什么产品，有没有市场，能不能卖出去，这都是未知数。
圣农不仅做了，最后还卖得比较好，他是怎么做的？
一，团队年轻化。
在做新产品时，圣农很少用之前的员工，招聘一批新员工。
新员工有两个特点，一是专业，研发、市场、推广、营销等团队，在各自领域都有一定的经验。
二是年轻，团队基本都是90后，因为产品是卖给这个人群的，只有这个人群才了解这个人群，据傅芬芳介绍，在设计产品包装时，员工禁止80后的她说话，原因是她年纪大了，不适合年轻人的眼光......
二，大数据选品。
圣农要做产品只能跟鸡肉相关，所以大方向已经锁定，在电商平台搜索鸡肉相关的产品时，天猫平台的数据显示，炸鸡相关的搜索量几乎与鸡胸肉持平，但销量不足鸡胸肉的四分之一。
这说明消费者有购买炸鸡的需求，但让消费者满意的产品较少，如果将鸡胸肉的销量作为参考值，炸鸡还有巨大的市场可开发。
最后，根据自身的条件，加上空气炸锅火爆，圣农选择了脆皮炸鸡这个细分品类。
三，洞察需求、解决痛点。
傅芬芳在家里给自己孩子做炸鸡时，将鸡肉从冰箱拿出来，解冻需要半个小时，就算用微波炉解冻，也需要几分钟，很费时间，而且，孩子一般也吃不了几块，用一锅油炸几块鸡肉，是很浪费的。
傅芬芳发现消费者的主要痛点是解冻慢，制作麻烦，而对应的需求就是“更方便、更好吃、更健康、更好看”。
最终做出来的脆皮炸鸡，不用解冻，放在空气炸锅里，加热12分钟就好了，含油量比油炸时减少了40%，酥脆度也不受影响。
在产品迭代的过程中，重量从350克一袋降到了250克，炸鸡是作为零食吃的，一顿不会吃太多，350克一顿吃不完，两顿不够吃，对比多方数据发现，250克是个最优解。
不难看出，在整个产品开发的过程中，以用户为中心，沿着用户旅程图找问题，不断解决优化问题，这也是圣农面向TO C的炸鸡产品成功的核心原因。
当然，虽然脆皮炸鸡很成功，但还有很多可改进的空间，比如，在实际烤翅过程中，空气炸锅不是每家都有，用烤箱烤鸡翅，需要30分钟的时间，中间还需要翻一次，这也是不可忽视的问题。
只有以用户为中心，持续优化，才能使企业长青。
参考资料：
正和岛：借2万创业，如今市值200多亿！他10年狂砸10个亿，打破美国40年垄断
刘润：圣农：从0到150亿，我很好奇这家公司是如何做到的？