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阿里戴珊:技术回归战略的过渡高管

行政力和技术力,阿里定调起跑。

作者:尹雅丹 编辑:博雅

出品:零售商业财经 ID:Retail-Finance

12月29日,“京东黑板报”发布《关于京东诉阿里巴巴“二选一”案一审胜诉的声明》,《声明》称,北京市高级人民法院做出判决,认定阿里巴巴滥用市场支配地位实施“二选一”的垄断行为成立。

阿里被判赔十亿,京东顺势推出跨年晚会瓜分十亿,颇有劫富济贫之味。

对于刘强东而言,这是京东生死存亡之际送来的营销噱头;对于积重难返的阿里而言,无疑是戴珊掌权下药劲过猛、矫枉过正所留下来的遗毒。

12月20日,阿里宣布淘天集团CEO戴珊让贤,原阿里巴巴集团CEO、淘天集团董事长吴泳铭兼任淘天集团CEO一职。这是继6月、9月之后,阿里迎来的又一次换帅和大规模人员调整。

从市值被拼多多超越、不足自身巅峰时期的四分之一,到频繁更换主帅、调整公司结构,阿里内部的迭代越来越快,企业正迎来长期发展战略调整的阵痛期。

图源:图虫创意

阿里病了,谁都能看出来,但总有人要站出来。

于是,戴珊被推上台前,成为阿里面对当下消费形势的权宜之计。事实证明,戴珊的“短视”,虽为平台守住了存量,但并未带来长期主义。

一向以“执行力”著称的戴珊,也带不来“技术力”为发展方向的战略思考。

换帅,可以说是时代的结束,也可能意味着这是阿里战略调整的最终章。

戴珊时代,是电商集体作壁上观挖掘商业逻辑的冷静期。现在,“技术力”接过了下一程的电商底层生态变革。

01 临危受命:阿里指望戴珊

作为阿里“十八罗汉”元老,戴珊从一开始就做好了“马革裹尸”的准备。

从始至终,她的履历里,从业公司只有一家——阿里巴巴。

1999年,彼时的互联网电商是一片尚未开发的不毛之地,戴珊应大学老师马云的邀请,共同回杭州创办阿里巴巴,成为阿里巴巴第11号员工,此后戴珊历任阿里巴巴和淘宝网人力资源副总裁、集团首席人才官和首席客户服务官。

阿里“十八罗汉” 图源:网络

2007年,戴珊接手阿里刚起步的B2B业务,担任B2B业务线总裁。在经济危机和互联网寒冬的双重打击下,戴珊带着B2B业务逆势走入正轨并成为阿里上市的“现金奶牛”,可谓功不可没。

随着新经济形势下B2B业务的旁落,戴珊开始接手盒马、村淘、智慧农业等业务,打造出淘特、淘菜菜新项目,并逐渐回归整合到淘宝中。截至2021年9月,淘特、淘菜菜去重后的年活跃消费者达2.7亿。2023年一季度,以陶特为原型的淘工厂,其直营商品总成交额同比增长26%。

执行力和团队整合能力,是戴珊发展业务从0到1的核心手段,故而深受马云器重。

2022年1月,深陷“桃色事件”的阿里“太子”蒋凡被迫出走,前往东南亚接手海外市场业务,戴珊接任了阿里国内数字商业板块总裁,淘天集团业务便是板块的核心。

蒋凡 图源:网络

事实上,戴珊上位,既是偶然,又是必然。

淘宝和天猫,一度是阿里引以为傲的资本。2015年,淘宝系手握75%市场份额,2021年,这一比例下降为51%,阿里电商绝对优势的地位正在丧失。其中最大的不安定因素,就是拼多多。

11月29日晚,拼多多市值来到1924亿美金,首次超越同期阿里巴巴,成为成为美股市值最大中概股。2021年Q1财报显示,拼多多年度活跃用户突破8亿,不论是市值还是流量,曾经不可一世的淘天,都不能小看拼多多了。

另外,短视频平台的快速崛起,直接导致淘宝流量持续流向抖音等内容平台,抖音顺势推出直播电商,直接掐断了淘系中腰部商家的自然流量。自然流量减少,商家效益一度停滞,出现空窗期,用户体验也随之跳水。

外患只是一环,真正的大头还是在内忧。

2019年末,拼多多以5828名员工总数实现GMV 1 万亿,而同期阿里员工总数为11.65万,实现GMV 65890 亿。换算下来,拼多多的人均产出是阿里的3.02 倍。

由于阿里一致奉行加法的商业逻辑,版图急剧扩张,许多资产急需分拆、盘活、梳理,由淘宝逐渐分化出的瞄准高端B2C市场的天猫、淘工厂、聚划算、淘菜菜、阿里云等,新老业务面临着不同程度的协调调度问题。

图源:网络

老业务的高管拥兵自重,互相争地盘、争权力,特别是阿里云等业务面临的年年亏损问题,如何平衡公司结构臃肿、业务多层嵌套、利益交叠输送的管理问题,是阿里必须要挥刀的第一内部诱因。

内外交困,成为彼时阿里的代名词。谁也没想到,阿里也有一天会走上防守的路。战略转向,成了阿里的重中之重,而换帅则成了最快刀斩乱麻的内部信号。

换句话说,进攻期的阿里,戴珊不会是一把手;但防守期的阿里,执行和团队并重的戴珊,就是最优选择。

02 巨人难转身:定位尴尬的转型

新官上任三把火。

戴珊坐镇的阿里,真真正正烧起了三把火。

但这火不是长明灯,更像是流星划过。

2023年5月,马云在淘天集团小范围沟通会上断言,阿里未来的机会在淘宝而不在天猫,淘天集团未来的三个方向应该是——回归淘宝、回归用户、回归互联网。

图源:网络

这与戴珊的改革措施不谋而合。

经过前后调整,戴珊将淘天集团的战略调整定调为“用户为先、生态繁荣、科技驱动”。

消费端,戴珊提出用户为先,大盘流量优先,弱化客单价和转让率的重要性,叫停GMV为增长目标的电商发展模式,转而强调DAU,从上到下否定淘宝现存的发展模式,开始重构增长模式。

发展核心上,从以商家为核心全面转向以用户为核心,重新回归消费者体验,围绕消费者体验制定“直播、私域、内容化、本地零售、价格力”五大战略,加大平台品类的横向拓展力度,培育商家生态和SKU丰富度,使天猫让位淘宝,同时推出“仅退款”等尽可能利好用户的政策。

本质上,互联网电商已经发展到了下半场。流量见顶,增量模式转变成存量模式,只有迎合消费习惯,创造消费需求,才能提高用户对平台的忠诚度,留住存量。

图源:QuestMobile

于是,低价、生态、DAU成为新发展指标。据QuestMobile报告,淘宝App平均日活跃用户数达4.02亿,618期间总活跃用户数达9.15亿,与第二存在2.5亿之差。

然而,“极致性价比”的拼多多模式还是更胜一筹,以“回归消费本质”卷起的一场阿里变革,妄图改变模仿拼多多而来的百亿补贴/聚划算的商业机制,无疑杯水车薪,即使再怎么卖力吆喝,消费者依然会用脚投票,大部分人的心智并不会从低价的标签上挪开。

显然,戴珊的铁血手腕少了一把趁手的三叉戟——能够把低价的主动权掌握在自己的手上,而不是通过压低客单价的低端操作,去和拼多多抢跑同一赛道。

本质而言,直接将拼多多推向对立面的打法,选错了对手,完全没有看清自身的优势,只是让阿里在拼多多的强势挤压中获得了短暂的喘息机会。

阿里必须彻底认识到,和拼多多竞争同一赛道,是引火自焚,降低身价的选择。

行政端,戴珊的改革更是“核弹级”。

要让价值决定功能,而不是传统理念下的功能决定价值,阿里的公司结构被彻底重整。

图源:商隐社

戴珊强推“1+6+N”组织变革,拆解产业中心,按照丰富性、品牌和高频驱动,划分为三个行业发展部,实现“多元供给”、“品牌”和“时效”三个关键词的极致化,本质上是对淘宝天猫组织架构的重新洗牌,果断摆脱原本按照业务流程生产架构的传统模式,从集团底层植入用户核心价值,利用用户核心价值分化出新的组织架构,对接不同需求层级的用户需求,离市场更近,离用户更近。

然而,不破不立的前提,是阿里大象转身所必须的先立后破。

改革汹涌而至,阿里上下震动。2023年3月28日,阿里正式宣布1+6+N改组计划,到5月18日,宣布阿里云将完全拆分并独立上市,再到11月,阿里调转枪头改口宣布阿里云将继续留在集团,阿里IPO紧急叫停。

图源:网络

旋即,双十一的第二天,阿里云发生“史诗级宕机”事件,一时间称引发轩然大波,暴露出阿里销售主导的商业模式下,人才流失严重的巨大危机。

改革的快马加鞭,机构精简,非核心业务拆分独立,大量人员离职,让阿里内部出现了人员流动的真空,阿里的组织转型变化太过剧烈,引发结构崩塌问题。

执行狠辣的戴珊,以自负盈亏的利益杠杆强推阿里云等核心业务拆分独立上市,意图减少集团“包袱”。

然而,以阿里云代表的阿里技术力,恰好是阿里的核心竞争力,自负盈亏,只能拖慢阿里转型的步伐。

牺牲长期效益,去追逐短期利益,管理出身的戴珊并不会守护阿里的技术力,马云的评价一针见血——阿里太过看重拼多多和抖音。

阿里的问题,是没有完全找到自身的长期战略,只顾在泥地里与其他对手摔跤。

戴珊的激流勇退,是阿里“暴风雨来前的信号”,也是这位权柄在握的“过渡高管”的必然命运。

我们从蔡崇信的公开信中能够窥知一二,戴珊的表现差强人意,至少,一定程度上守住了淘宝的存量,而不是坐以待毙式地任人宰割。

戴珊至少完成了自我牺牲,但没有改变阿里颓势。

03 AI破局:降维式的跨赛道起跑

彼时在位的戴珊,为了回应马云提出的“三个回归”,将淘天集团战略调整为“用户为先、生态繁荣、科技驱动”,然而,科技驱动的未来大生态构建,本身就不可能是一个技术外行能够掌控的,更何况是阿里这样一个大场子。

技术力优势发挥不出,等待阿里的只有“怀才不遇”的“无疾而终”。

这种情况下,行政力的高管并不适应,技术力的高管被提拔,曾历任支付宝技术总监、中国雅虎P4P产品及技术总监、一淘网总裁、阿里巴巴网络技术有限公司总经理、阿里健康董事会主席等职务的吴泳铭上位理所当然。

阿里真正需要的,不是戴珊的执行力,而是吴泳铭的技术力。

作为一个长期主义思考者,吴泳铭给出的答案,是以技术力硬碰硬的底气。

图源:阿里

“低价”只是一个平台的表象,深层的原因在于维持低价的手段。吴泳铭正是要解决这个“低价抓手”问题,强调技术力,以“用户为先、AI驱动”两大重心,重点发展三个方向,技术驱动的互联网平台业务、AI驱动的科技业务、全球化的商业网络,有意形成以淘天+阿里云为聚合的核心驱动,形成“云+电商”的企业的长期战略布局,重塑增长曲线,靠阿里引以为豪的技术积累,实现跨赛道级非对等竞争。

阿里内部的结构性改革照样大刀阔斧,只是着力点不同。

首先,成立基础设施委员会,对吴直接负责,方便协调全集团的底层技术基建规划,以兵团式的技术协调全力突破云技术,占领技术高地,形成新的阿里护城河。

为了避免重复造轮子,11月末,淘天AI相关业务被整合为4个团队,分别负责阿里妈妈、C端消费者、B端商家,以及行业特色应用,利用AI技术实现用户体验和平台效率双提升。

其次,在正式成为阿里集团CEO的第一封全员信里,吴泳铭强调,4年内让85后、90后成为主力管理者,过去一年,淘天的中层管理者被大量替换,高P的“周报汇总”者成为吴下重手的对象。

集团“年轻化”让整个集团出现效率大提升,长久来看,对集团利好,只是“年轻化”带来的无形压力将会持续横亘在年纪稍大的员工心中,并且持续蔓延。

如何平衡各方利益,同样需要吴泳铭给出交代。

吴泳铭的聪明之处在于,技术出身,却能把准市场脉搏,既不否定戴珊“用户为先”的战略,又持续深挖“科技驱动”的战略,承前启后,同时又是用户端和平台端的合二为一。

只是外部强敌环伺,会迅速吞噬掉阿里让出的市场份额。内部人事震动剧烈,所有人有这顿没下顿,阿里的大象转身,似乎并不简单。

结语

电商精益化运营的下半场,原本的护城河根基不稳,垒再高,最终还是“溃于蚁穴”式的分崩离析。

低价的逻辑没有错,如何实现低价的逻辑却有待探索。

拼多多的赛道,或许只有拼多多自己能够走通。泥地里摔跤,只有知道规则的人才能获胜,而到了专业竞技场,运动员才有话语权和统治权。

阿里也是。

戴珊走了,不过是阿里的刮骨疗毒的过渡,吴泳铭拍马上任,阿里最终要亮刺刀。

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