新增长学院读者 专属“福袋”
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【增长反思】
·对任何商业组织来说，协调庞杂的结构都是一个巨大的战略挑战。
·经济学家（如约瑟夫·熊彼特的创新理论）很早就认识到，创新是推动经济增长的根本动力，而企业家是发挥企业家精神，进行创新活动并创造出价值的行动主体。
·人单合一的新范式下，每个人发挥自主创造性为用户创造价值是企业不断创业创新的持续动力。
·商业生态系统就是让不同企业在同一个环境下找到各自最适合的生态位（niche）。
·无论是平台还是企业转型，在发展中逐渐变得难以为继的根本原因在于，它们并没有真正地把每个人的主体性放在中心位置，而是仍然把人放在客体的位置，因此它们不敢真正地让每一个人充分发挥自主性，只愿意提供间接水平的激励和让权。
·企业组织的成功不光是关注运营的成本效率而是重视用户体验以及为员工放权。
近日，海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏出席海尔集团和加里·哈默管理实验室（MLab）联合主办第六届人单合一模式引领论坛，并发表主旨演讲，通过“创造性破坏、创造性重组、创造性进化”阐述了人单合一模式的演进方向，即向着重塑人的主体性，构建新的生态经济范式不断进化。
创造性破坏——颠覆思维定式
阿尔弗雷德·钱德勒观察到大型商业公司不断增加的复杂性：越来越多的战略维度和组织结构的深科层化。 对任何商业组织来说，协调庞杂的结构都是一个巨大的战略挑战。
自上而下、分层授权的传统管理思维导致了大型企业发展出越来越繁复的职能部门，以管理业务单元之间的越发复杂的协调和处理更多的内外部信息流动。组织架构及其运营围绕着职能制的科层金字塔展开。以追求一致性和稳定性为重心的科层制度在实现规模化的效率背后，也逐渐显现了它“原力的黑暗面”：僵化了活力，扼杀了创新，“大企业病”随之而生。挑战各个在位巨头的不再是另一个巨头，而是全新领域的陌生竞争者：伊士曼·柯达和诺基亚曾经都是杰出的公司，它们没有被老对手富士胶片或摩托罗拉打败；在市场正在激烈变化之时，他们似乎什么也没有做错，但是新的时代来临，它们都黯然倒下了。
经济学家（如约瑟夫·熊彼特的创新理论）很早就认识到，创新是推动经济增长的根本动力，而企业家是发挥企业家精神，进行创新活动并创造出价值的行动主体。 新古典主义框架把企业家才能作为是资本、劳动力等要素之外的一种抽象的生产要素，把企业家精神看作是某种可度量、可分析的客体。因为在秉承牛顿范式的新古典主义理论中，人的自主创造性是均衡模型里不可计算的变量，是等式中需要消除的离群值。
而恰恰人的主动性才是创新的内生驱动力。以人为本的创新驱动模式要求重塑人的主体性的转变。人的角色转变了，企业的角色当然需要转变。
在古典管理范式下的“命令-控制”管理模式里，个人的自主性是要被抹杀的不确定因素； 而人单合一的新范式下，每个人发挥自主创造性为用户创造价值是企业不断创业创新的持续动力。 张瑞敏用人单合一模式数十年的持续引领、探索和实践，回答了彼得·德鲁克的提问“企业存在的意义是什么？”在物联网时代，企业应当是作为有利于发挥人的主体性的经济组织形式，为每个人创造价值。
人单合一的新范式下，每个人发挥自主创造性为用户创造价值是企业不断创业创新的持续动力。
创造性重组——多层次生态
海尔创造性重组所开创的生态经济体系是多层次的。
熟悉商业创新的人都知道詹姆斯·弗·穆尔在1993年首次提出的“商业生态系统”概念。面向未来的经济就是打造“生态”经济的观点已经被业界和知识界所广泛接受。经过三十年的发展，“生态系统”的类型已经细分出诸如创新生态、平台生态等概念。
近一年多以来，穆尔博士通过与张瑞敏的多次对谈和对海尔的细致观察，自我突破了思想藩篱，提出了人本生态系统新概念。但可惜的是，这些生态系统概念都没有完全捕捉到以人单合一为宗旨的生态经济的全貌。为什么？
因为这些概念依然没有脱离传统的管理价值观窠臼，在企业的目标面前，尤其是财务目标面前，与强调人的主体性的人本价值观存在冲突。
事实上，当前层出不穷的各类生态系统，与其说是出于重塑人的主体性的主动探索，不如说是消费者变化所驱动的被动调整。网络化时代通过规模化生产获得更大成功的模式越来越行不通。因为商品的价值归根结底来自用户的感知价值，为用户创造出价值才能使商品的价值具现化。
用户的不同需求之间往往有着显性或隐性的联系，如果用户的多重需求能够得到同时满足，那么价值不是简单叠加而是可以倍增。但是这种全面、综合地满足用户需求越来越难以通过一家企业亲力亲为而完成，同时在经济上也并不划算。 商业生态系统就是让不同企业在同一个环境下找到各自最适合的生态位（niche）。 尽管当前很多“生态”都不同程度地强调了去中心化和放权的重要性，提出了“从控制到参与”，意图通过扩大参与、错位竞争把蛋糕共同做大。同样地，许多标榜“自我管理”的组织模式转型方案不约而同地被提出来，都或多或少在工作分配、工作方式、任务安排上让一线团队能够作出一定的自主决策，但是放权往往相当有限。
商业生态系统就是让不同企业在同一个环境下找到各自最适合的生态位（niche）。
这些模式， 无论是平台还是企业转型，在发展中逐渐变得难以为继的根本原因在于，它们并没有真正地把每个人的主体性放在中心位置，而是仍然把人放在客体的位置，因此它们不敢真正地让每一个人充分发挥自主性，只愿意提供间接水平的激励和让权。
以人单合一为宗旨的生态经济，则是以人为主体而非客体的生态经济。“人单合一”就是为自主个体（即自主人）创造一种发挥主体性的机制，让人人都成为自己的CEO，让每个人都发挥企业家精神。没有企业家的企业不会有活力，而没有一个良好运行的企业“平台”的企业家也无法取得成就。这个运行机制，就是链群合约。
链群合约为什么能创造出这个机制？
因为创新是跨期行动，天然存在不确定性；而不确定性正是风险的来源，从而引起了决策的交易成本。市场契约和企业组织都是控制风险的机制。新制度经济学家一直在回答一个问题，即企业为什么会存在。奥利弗·哈特提出利用契约的不完全性是使企业成为企业的关键。不完全契约理论是新制度经济学家的一大贡献，指出了因为有限理性约束、未知的不确定性以及不完全信息不可避免，契约几乎无法在事前做到完备地拟定。然而链群合约可以克服这种不完全性，以及围绕着不完全性出现的各种博弈困境。关键就在于使链群合约得以运作的不是在于在契约字面意义上的履约，而是通过各方合作共赢从而实现在契约精神上的履约。
因为链群合约机制通过锚定为用户创造价值从而既让所有人的激励相容一致，又不有损于各自应得的利益，在各方共同努力之下通过共同创造实现效率与公平之间的平衡。
创造性进化——人单合一再次激活GEA
人单合一一以贯之的一个理念就是让人的价值最大化。这其实反映了管理模式的一个本质特性，即一种管理模式就是为了实现某种利益，或者说增加某种福利的。
只是传统管理模式往往只为了企业自身价值的最大化，而人单合一模式是让每个人的价值实现最大化，体现的是卡尔·马克思“人的全面自由发展”的逻辑，是最大程度地增加社会福利。
好的管理模式一定能够得到复制和传播，就像“红灯停，绿灯行”这样的交通规则在全世界都具有普遍性一样。人单合一实现的创造性进化，一个令人印象深刻的例子就是GEA（GE Appliances，通用电气家电）。
GEA是美国GE（General Electric）通用电气的家电子公司。GE在组织管理方面曾经是全球企业学习的典范， GE的传奇CEO杰克·韦尔奇创造了六西格玛管理标准，被全球企业广泛采用。
但是，诺贝尔物理学奖得主赫伯特·克勒默说过，“晶体管、激光器和光纤可不是从六西格玛之类的质量控制管理中产生的”。在2016年被海尔收购之前，GEA曾陷入了增长停滞的困境。通用电气一整套长年行之有效的管理也无法应对企业在消费市场不断下滑的颓势，工业时代最伟大的管理模式在市场的风云变幻前不再有效了。
人单合一再次“激活”了GEA。收购GEA之后，海尔没有向路易斯维尔（GEA总部所在地）派驻任何员工，而只是为GEA带去了人单合一哲学。“海尔不是GEA的领导，用户才是我们共同的领导”让GEA感悟了， 企业组织的成功不光是关注运营的成本效率而是重视用户体验以及为员工放权。
并购之后经过一年的缓冲期，GEA开始了学习人单合一模式的转型之路。五年的探索里GEA把GE式的复杂矩阵变成了让每个人释放创意的自主小微，于是在转型过程中不仅没有阵痛，反而GEA还荣获“全美最佳工作场所”。经过人单合一模式转型的不断进化，越来越擅于对用户说“yes”的GEA得到了用户和市场的肯定，在2022年登顶美国第一大家电企业。仅仅是管理理念上的转变，就让GEA得以蜕变。
文｜海尔模式研究院理论研究员 赵亮
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