号店的生存法则不打价格战

　　9月10日，教师节。上海张江科技园区稍显冷清。
　　电商黑马1号店的总部就位于园区里一幢并不起眼的小白楼里。在接受本报记者独家专访时，1号店董事长于刚时不时会接到教师节祝福短信，因为他曾是美国德州大学奥斯汀分校管理学院的终身教授。
　　此时，正值电商价格战愈演愈烈，舆论将更多的关注点放在了京东以及苏宁、国美身上。为什么说1号店是电商界的黑马呢？数据说话，成立四年的1号店，销售额从2008年的417万蹿升到2011年的27。2亿元，前三年成长率达到192倍；员工数量从当初的仅仅两名创始人到现在超过了6400人；目前注册用户超过2000万。于刚的创业故事甚至已被沃顿商学院引为MBA课程的案例。
　　最为重要的是，1号店已经和世界第一的零售巨头沃尔玛联姻。目前，1号店正在从超市货全面转向百货化，并且立志要做成平台型电商。这对于刚的考验不小，因为在上有淘宝系，下有京东、苏宁、亚马逊和当当的这一领域想脱颖而出难度不小。
　　我不认为中国只会有一家服务所有用户，将来电商格局是多家并存的，而排名前几家的一定是幸存的胜利者，1号店已经在第一梯队了，未来要保持队形、保持更大的发展速度。于刚说。
　　1号店百货化
　　于刚曾任戴尔公司副总裁，主管戴尔全球在亚太地区的180多亿美元的采购和物流业务。在此之前任亚马逊副总裁，管理其全球供应链包括配送、采购、库存和库容。而他的搭档刘峻岭（现任1号店CEO）之前是戴尔中国内地及香港区总裁。
　　于刚这样的经历，注定了他会非常重视管理系统、后台IT系统的建设。1号店创始的时候，招的第一个人就是CTO，招的第一批团队就是技术团队。于刚对时代周报记者透露，除了财务和OA系统是买的，其他像供应商管理、采购管理、价格管理、仓储物流管理、品类管理等各种系统都是自己开发的。在武汉的研发中心，年底将扩员至1000人以上。
　　今年，卖食品、饮料等超市货起家的1号店将扩充商品品类作为重要战略来执行。
　　食品饮料这类产品不但对供应链的要求极高，而且毛利低，因此，单做这一品类很难盈利。所以，1号店要增加高毛利的品类。电子商务观察员鲁振旺对记者分析称。
　　于是，1号店开始卖书、卖衣服、卖家电、卖生鲜蔬菜等，目前品类超过了100万种。
　　给你个例子吧。1号店去年4月份开始卖进口牛奶，刚开始一个月1个集装箱，现在一天能卖3个集装箱。于刚说。
　　除了扩充品类以外，开放平台战略也成为1号店扩大规模、比肩京东、当当和亚马逊中国的必由之路。于刚认为，第三方商家能够与1号店形成互补，既可以丰富产品，还能够覆盖更大的地域。因此1号店做开放平台是趋势。
　　据于刚介绍，1号店于2010年推出1号商城。目前已经有超过2000家品牌商入驻。
　　此外，于刚还将目光转向了代运营领域，主要面向希望进军电子商务领域而又缺乏电商运营能力的传统企业。1号店的库存管理、产品管理、订单跟踪以及配送能力等可以支撑1号店做第三方业务。他认为。
　　联姻沃尔玛
　　然而，并不是所有事都是一帆风顺的。
　　近日，国家商务部反垄断局对外披露称，决定附加限制性条件批准沃尔玛公司收购纽海控股有限公司33。6股权的经营者集中反垄断申报。这使得沃尔玛持有1号店股份达到51。3，实现控股。但因为有沃尔玛的外资背景，1号店仅被限于利用自身网络平台直接从事商品销售的部分，在拿到增值电信业务许可证前，1号店将不能进行开放平台的运营。
　　对此，1号店官方回应称，对商务部的决定表示完全的尊重和欢迎。此次交易仍需得相关监管机构的批准并满足其他最终的交易条件。
　　于刚则对时代周报记者表示，目前双方合作刚刚通过，正在交割的过程中，还没有完全展开。但是未来双方在供应链资源、供应商资源和品牌资源等方面都能共享。1号店还是独立经营，独立上市的目标也没有变化。他强调。而
　　商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍则表示，电信增值业务不归商务部批准，此次收购只是直销业务，如果以后要经营其他业务，可以通过重新注资或其他方式实现。
　　此前，于刚在回应出让控股权时称，竞争环境非常残酷，我们必须明白电子商务的本质，圈钱烧钱亏钱再圈钱的逻辑并不可持续。
　　事实确实如此。对于1号店来讲，和沃尔玛的合作事关未来的生死。在电商成本高启、价格战此起彼伏、盈利无望的情况下，拥有一个强有力且跟自己同心同德的后台显得格外重要。
　　决胜供应链
　　在电商领域，每家企业都会认同一个真理：供应链是成败关键。
　　目前，1号店选择经营的是眼下中国电商市场中最有难度的超市生活类商品，如何解决产品体积大、重量大、易碎易损等问题，是最考验性的难题。
　　走进1号店的仓库，可以看到饮料、方便面、尿布、奶粉等快消品都放在最便于提取的地方，而且很多都已经包好了，遇到顾客购买整箱或整包时贴个单就可以出货。
　　而在仓库里面，库位的摆放也是经过精心设计和反复优化的。于刚告诉时代周报，1号店通过对网上行为的分析，掌握用户的消费习惯，因此会将关联度较高的商品摆放在一起，这样取货更有效率，不用跑来跑去找东西。此外，1号店通常会将购买的商品比较接近的几个顾客的订单合起来去拣。要知道，我们平均每单都有十几种商品，如果库位摆放不合理，拿货就需要几十分钟，而现在我们平均每单只需七八十秒。
　　仓储物流则是另一个核心问题。据了解，目前1号店已经在北上广及成都、武汉建了15个仓库共26万平方米，同时配送站扩展到40多个城市。于刚透露，1号店正在更多城市建立仓储和配送站点，当然这回依据订单所显示的数量级，一旦达到一定量，则会迅速在这个城市建立站点。
　　与京东等电商自建仓库不同的是，为了保持较轻的体量和压缩成本，1号店选择租用仓库。
　　目前业内流传一个新观点，认为主打低价的电商由于要投入仓储物流及IT建设及营销等费用，其成本要比实体店还要高。对此于刚并不认同，我觉得至少1号店保持了一个比较平衡的投资比例，3040用于仓储配送，30用于IT建设，广告营销比例不足10。
　　于刚指出，IT建设是非常必要的。在不久前京东挑起的价格战中，1号店就是用PIS价格智能系统对产品定价，保持价格前三低的位置。这个系统会搜集全网60多个竞争对手共1700多万商品的价格作为数据挖掘，之后建立一个价格模型，再根据模型实时调整价格，让产品始终保持低价。
　　然而，对于1号店来说，与所有电商一样，仍然面临着如何盈利这个生死存亡问题，尤其1号店卖的是被普遍认为毛利低的超市货。此前有评论认为，沃尔玛的入股会为1号店带来许多业务上的支持与弥补，但到目前为止二者的合作细节仍未商定，这也成为了一个不确定因素。
　　但于刚显然很有信心：我们的营业额稳速上升，而成本所占比重持续下降，我想达到100亿元这个临界规模时我们应该可以盈利。