无领导小组讨论应用的新探索

　　无领导小组讨论是目前使用较为广泛的人员素质测评技术之一。本文以某电信运营企业为例，将无领导小组讨论技术引入其基层管理人员素质的考核中，探索了无领导小组讨论用于内部管理人员素质考核时应注意的方面，以便使无领导小组讨论技术得到更加广泛和有效的应用。
　　无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion，LGD）是评价中心技术中经常采用的一种测评技术。其操作方式就是让一定数量的一组应聘者（一般是57人）在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，讨论的问题一般要求争议性较大或者矛盾重重，考官则在一旁观察应聘者的行为表现并对其相关能力素质做出评价。由于它的时间成本低、表面效度较高、所创设的人际互动情境贴近工作实际等优点，使得它成为人才测评领域近年来被广泛使用的测评技术之一。
　　在实践中，无领导小组讨论技术应用主要集中在高层管理人员和领导干部外部招聘的素质评价中，并且强调它应该保持应聘者之间陌生度。这一认识，导致LGD的使用范围和使用条件受到严重制约，相应地制约了其理论的进一步发展。本文另辟蹊径就无领导小组讨论技术在公司内部基层管理人员的能力素质评定中的应用展开探讨。
　　A公司为某电信运营企业下属的地市分公司之一，随着公司业务的持续发展和规模的不断扩大，人力资源管理在企业管理中占据着越来越重要的地位，人才的管理和培养需求日益突显，而A公司高层领导历来重视以中层管理人员为核心、以基层管理人员为支柱的管理队伍建设，在企业文化建设和绩效管理方面都把管理队伍的选拔、培养、任命作为其中的重点内容之一。但在公司的起步阶段，业绩是它的生命线，因而以往的管理人员考核主要集中于业绩的考核，在一定程度上忽视了对管理人员综合素质的考察，不利于保持管理队伍能力素质的长期稳定性。因此，在完善业绩管理的同时，决定进一步加强对管理人员综合素质的考察，并决定将素质考察的结果、业绩考核的结果和360度测评的结果进行综合，作为本年度对管理人员考核的最终结果，这一结果将影响被考核者的薪酬和职位晋升等。
　　基于人才培养和发展的考虑，公司在上一年业绩考核、直接上级推荐的基础上，初步确定了123名基层管理人员（又称基层骨干）参加应用LGD技术的素质测评。主要目的在于了解目前基层管理人员的能力状况，使人岗匹配更合理，并进一步加强人才培养和发展。测评实施的过程如下：
　　确定测评分组
　　123名测评对象被分成17组，其中13组每组7人，另外4组每组8人，分组时采用了分层随机搭配，即把性别、年龄、部门、岗位级别等因素考虑在里面，而每个因素的考虑点又各异，例如每个小组男女人数基本相等、年龄相近、岗位级别（基层管理人员岗位也有高低之分）相近，但是每组的人基本上都不是来自同一个部门，这样就能降低熟悉等因素的干扰作用。
　　另外，每组安排4个考官，一位考官主持讨论，其他人则主要是观察和记录。每半天完成2个小组的测评，同一天的讨论题目相同，第二天则换题，因此共准备了4个LGD的题目，测评活动共持续4天多。
　　确定测评指标
　　测评指标，指的是能反映测评对象的测评深度和广度的一系列质量监测点，它要回答的是素质测评中测什么的问题。本次测评，以A公司现有的基层管理干部素质模型作为选取测评指标的基础，如表1所示：
　　从素质模型中可以看出，其各素质模块包含的指标较多，通过LGD技术不可能观测到这么多的指标，因此，必须依据一定的原则对指标进行选择。对于基层管理人员来说，测评什么素质必须从两个方面分析，其一，素质测评的目的，这一点在前面已有说明；其二，他们在公司内的角色定位，基层管理人员作为一线的管理人员，是员工与管理层沟通的桥梁，需要平衡企业和员工的利益。他们一方面需要准确、迅速地理解上级提出的要求和下达的任务，另一方面需要设法让员工愉快地完成企业下达的各项指标。基层骨干与中高层管理人员的区别之一在于他需要与员工直接打交道，因此，需要独特的管理能力与管理技巧，它形成了基层工作圈的一个圆心，它的能力要求也具有自己的独特性。
　　以上述素质模型为基础，分析LGD技术的特点，并对测评目的和测评对象作较为全面的解析，最后选定了人际沟通、自我控制、学习与发展、指导与监控、分析能力、团队合作、成就动机作为本次测评点。
　　设计讨论题目
　　LGD应用的关键环节在于被测试者的讨论，因此，讨论题材的选取显得尤为重要。一般来说讨论题材必须具有争论性或者矛盾重重，使得参与者都能发表个人的观点，例如资金分配、任务分担、干部提拔、人事任用决策、危机处理等等。A公司此次对员工进行综合考核包括业绩考核和素质考核两部分，而这些基层管理人员都刚刚经历过上半年的业绩考核，所以本次测评中采用了以绩效考核为背景的员工晋升与淘汰问题作为讨论情景。测评专家组对题目进行了精心的设计和编制，同时，结合测评要素和讨论题目，设计了观察要点和评分标准，作为考官打分的依据。
　　讨论程序
　　按照测评活动的进程，可以大致划分为4个阶段起始阶段、个人陈述阶段、集体讨论阶段和总结发言阶段，每个阶段都有各自的任务要求。
　　起始阶段：主考官宣读讨论指导语，指导语包括讨论规则和注意事项，测评工作人员发放书面的讨论材料，被测评者则熟悉讨论规则和讨论题目，准备3分钟的发言提纲。此阶段时限5分钟。
　　个人陈述阶段：被测评者就讨论材料中提出的问题，发表个人意见，每人必须发言一次，且发言中间不能被打断。每人发言时限3分钟。
　　集体讨论阶段：大家就个人的观点和小组成员提出的观点进行讨论，随机发表个人意见，并自行组织讨论。该阶段要求小组成员对讨论问题的解决办法形成一致的意见，并推选人写出总结性的提纲。时限40分钟。
　　总结发言阶段：小组推荐一名成员作为代表发言，向考官陈述讨论结果。时限5分钟。
　　测评结果提交
　　测评结果以质和量的形式呈现。量的部分即由每个考官根据测评指标的评分标准进行评定而获得。评分表被设计为10分制，即每个维度10分，并给出了各个分值段的说明，例如分析能力的评定标准如表2所示。
　　考官根据上述标准，给出每个测评对象在各个测评指标上的得分，然后进行总和。
　　质的部分即由考官根据被测评者的表现，对其相应的指标特征进行描述，给出测试评语。
　　测评效果评价
　　测评结果计算出来之后，为检验LGD在基层管理人员中应用的有效性程度，笔者比较了LGD成绩与同步进行的360度考核的结果（注：360度考核的指标与LGD的测评指标有较大的重合性），每项成绩分别划分为4个等级，比较结果如下图所示：
　　图中数字表示各区间人数，字母、、、分别表示员工类型。图中和区域的人数相对和区域人数要少，说明LGD成绩与360度考核成绩的一致性较好。
　　将LGD的成绩与基层管理人员上一年度的绩效考核成绩进行比较，就会发现LGD成绩与绩效成绩有较显著的正相关，而且最终的测评成绩也得到了A公司相关领导的认可。当然，这些效果评价是比较粗浅的，不能非常全面而精确地说明问题，只能说一定程度上体现了LGD的有效性。
　　通过以上的案例呈现，可以看出LGD在基层管理人员素质考核中应用的关键要素有以下几点：
　　1。深刻解析测评对象
　　测评对象是决定整个测评设计的一个重要因素。对他在组织中的地位、角色和职责的深刻解析，是选择测评方法和构建测评指标的基础。并非所有的基层管理人员的素质考核都能应用LGD技术，主要看各组织的具体情况。如果组织规模较小，基层管理人员较少，或者员工的个性都趋于内向，或者员工解决问题的思维方式趋同性较高，或者测评的结果对员工不具有较重要的意义等，则LGD中的讨论过程很难实施。因此，测评对象的特点是确定是否要采用LGD技术的一个重要的参考指标。
　　2。优化组员搭配
　　LGD用于中高层管理人员的选拔时，由于应聘者之间的陌生度较大，无需过多考虑分组的问题，随机组合即可。但是，LGD在基层管理人员的素质测评中鲜有出现，因为被测评者之间的熟悉度非常高，有的是同一办公室的人，有的曾经是上下级关系，有的可能本来就存在成见或者偏见，种种因素都有可能妨碍被测评者在讨论中真实地、充分地展现自我的。因此，应用于企业内部基层员工的素质测评时，LGD的分组问题也是影响测评结果的重要因素之一。尤其要注意以下几个方面：第一，不同部门的人可以随机组合在一起，以便形成一个仿真的环境；第二，分组时，应注意年龄的接近性，以消除论资排辈因素对发言和讨论的制约；第三，性别上尽量男女搭配，以排除性别特点对讨论的制约；第四，不同岗位级别的人尽量不要分在同一个组，以排除上下级关系这一因素的影响。
　　3。巧妙设计讨论题
　　问题的设计，是无领导小组讨论的一个重要环节。设计问题有几个方面的参考依据，一个是测评目的，二是岗位要求，三是测评对象的特点。问题必须具有可探讨性，题目背景最好能够贴近被测评者的真实工作情景。如果题目中涉及到让被测试者自由选择自己在假设情景中的角色，则角色的设置应该尽量符合考核者目前的角色和地位，以便他们能够较快地融入角色，投入讨论。
　　4。完善评分标准
　　因为LGD是在一个动态的过程中进行，时间较长，对考官的评分造成了一定的难度。因此，有必要制定详细的观察点，便于考官及时、详尽地记录被测评者的表现。当评分标准难以把握时，可以尝试举证打分的方法，即列举观察到的具体行为和言语作为评分的依据。
　　5。有效组织和实施
　　为了便于事后分析，建议LGD的全程应进行录像，且应为每一个人制作姓名台，以便对号入座，且方便考官进行录像资料分析时清楚地辨认被试者。另外，为被试者准备好专用的草稿纸，并要求其署名。他们在稿纸上写的发言思路和文字，也是考官事后分析的参考资料。