苹果公司招聘改革不再询问求职者过往薪资

　　2月24日消息，美国当地时间周二，苹果召开了年度股东大会。
　　会上，苹果股东批准了该公司高管2020年的薪酬，其中包括为库克提供的股权奖励方案。
　　同时苹果表示，为了确保薪酬的公平性，已经不再询问求职者的既往薪酬水平。
　　反观大多数企业的做法，不仅在面试中会沟通询问候选人的过往薪酬，还会在背调环节去核实。企业定薪时除了依据企业内部的薪酬标准以外，会参考候选人薪酬历史及岗位的市场薪酬标准。
　　在大多数企业常规操作下，为什么苹果公司决定反其道而行？这背后隐藏的管理逻辑，才是企业管理者和HR需要关注的重点。
　　不询问应聘者薪酬历史，
　　隐含哪些管理逻辑？
　　1、人力资本的投资回报率，不仅看经济成本
　　不仅是苹果，奈飞公司在人才的定薪上更是独树一帜。
　　不仅不按照市场标准定薪，反而支付市场最高水平的薪水。
　　奈飞的付薪理念，是按照员工的价值付薪。也就是不管对方过往的薪酬是10万美元，还是市场标准的13万美元，奈飞会按照高于市场标准的15万美元给付薪酬。
　　它的目的是要识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位，尽可能招来能够招到的最好人才。
　　通过招到一个极其聪明又富有经验的人，让这个人创造双倍甚至十倍的商业价值。
　　贝恩公司做过一项有意思的研究，这项研究为这种重视人力资本付薪战略的价值提供了有力的支持：
　　研究分析了全球25家企业的人才分布，发现普通企业平均只有15的员工是绩效明星，但是最成功的企业和这些企业之间的一大差异是他们的明星员工占到了95。
　　尤其是对业务至关重要的岗位，绝大多数都有一流人才担当，从而保证了这些人才为提升公司绩效发挥了最大的作用。
　　美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资如果增加4。5倍，利润将增加3。5倍；人力投资如果增加3。5倍，利润将增加17。5倍。
　　人是各种生产要素中最具创造力的，企业的关键人才更是如此。
　　2、为未来价值付薪，是以定投思维看待人才价值
　　大多数企业都希望按照市场的标准来定位员工的薪酬，所以会要求HR去做薪酬的调研。
　　这些调研覆盖每个领域并且有详尽的级别细分，非常复杂。
　　但问题是很多时候，因为所招聘岗位的专业性或特殊性，这种调研无法衡量一个人才的全部技能和价值。
　　比如良好的判断力、合作能力与综合技能等。
　　假如你需要一位软件工程师，你想要的是他不仅具备资深的最新搜索引擎开发技术，同时还必须懂营销、懂管理。
　　而一份薪酬调研，无法告诉你这样一个人的薪水是多少，或者你应该为他支付多少薪水。
　　所以，就真实的市场环境仅通过调研只能给出一个基本的估测。
　　奈飞公司认为，要找到真正心仪的人才必须扔掉测算，对实际的市场需求作出应对。
　　因为招聘的最终目的不仅仅是当下空缺岗位的补位，而是未来人才给企业所能创造的价值。
　　所以奈飞公司认为大多数企业现行的薪酬系统通常是滞后的，他在帮助我们评估员工价值方面是滞后的。
　　当确定给对方什么条件时，最应考虑的是这个人对公司未来的业务产生多大的影响。
　　英雄不问出处，方能人才辈出
　　以员工长远价值决定薪资水平，在内部薪酬公平性、吸引人才、提高人才留任等各方面都具备绝对的优势，在这样的薪酬环境下，能够提高人才密度，并塑造拼搏、不断向前的企业文化，为企业发展孕育优良的土壤。
　　1、统一付薪标准，提升内部相对公平性
　　一位HR朋友讲过这样一件事：
　　公司新开发一项业务，他们好不容易从同行挖到一位业务经理，就在HR终于喘口气的时候，一周不到，该部门的一位核心高级业务主管提出了离职。
　　原来，这个岗位公司本来计划从内部竞聘，想要提拔这位在公司任职5年、绩效一直表现优异的主管，可在薪酬上双方没谈拢，于是公司启动了外部招聘。
　　而这位主管想要离职的真正原因，不是因为公司另寻他人，而是这位业务经理的底薪远远高于当时公司和他谈的标准。
　　这种看人下菜的定薪方式，让这位主管认为自己受到了严重的不公待遇，并有一种被欺骗的感觉。
　　薪酬没有绝对的公平，但员工在意的往往不是薪酬本身，而是不患寡而患不均。
　　2、对优秀人才更有吸引力
　　这种吸引不仅体现在Offer的到岗率，更多的是当这种消息传开，如免费的广告一般，形成规模化效应，帮助企业引进更多的人才。
　　不仅会推动企业内部推荐力度，也会激励内部非人力员工主动开拓外部渠道，积极成为企业免费的品牌传播者和招聘顾问。
　　同时，它的价值不仅仅在人才的吸引和内部人才对企业的忠诚度和敬业度。
　　企业获得的不仅仅是这个人才的全部价值，还来源于他没有去你的竞争对手工作这一点的价值。
　　假如你所在的业务领域正处于快速创新期，且招聘的岗位复杂度和综合要求更高的时候，这一点会非常的重要。
　　3、顶尖人才带来的回报十分可观
　　研究表明，1的优秀员工创造的经济价值是一般员工的127倍。
　　斯宾塞曾对《财富》500强公司中44家公司的销售人员做过调查研究，这44家公司包括美国电话电报公司、IBM和百事可乐公司。
　　斯宾塞问业务主管：公司最佳业务员的表现与一般业务员的表现有什么差异呢？
　　他发现，最优秀的10的业务员人均销售额高达670万美元，而一般业务员只有300万美元，他们的销售额是一般业务员的2倍。
　　假如以当时业务员年收入4。2万美元计算，优秀业务员的销售收入为370万美元，大约是一般业务员的88倍。
　　而对于大多数人企业来说，最困难的或许不仅是付薪的成本投入，更是价值如何客观评估的问题。
　　因为无法被评估，所以按照过往薪酬或市场标准付薪，才是相对安全稳妥的做法。
　　哈佛商业评论》上的一篇文章提到：如果一个企业能够招来足够优秀的人才，那么这个企业在未来管理中可能出现的99的难题都能得到有效避免。
　　而是否能招到优秀人才，避免未来管理中不必要的难题，或许就可以从企业如何给岗位定薪开始。
　　结语：
　　当然，不同行业、不同规模的企业有各自的情况；
　　但苹果打破传统，摒弃依据既往薪资定薪的方式，不仅仅是薪酬制度的变革，也是管理理念的变化。
　　这种方式，将人才的重点着眼于未来，更加关注人才的隐形特质，以提高人才密度为主。
　　表面上看，可能增加了人工成本投入，但是高端人才的产出将是不可估量的价值。