面对竞争白热化，勘察设计企业如何发挥工程设计本质优势？

　　勘察设计是典型的技术和人才密集型企业，作为建筑业产业链上的前端环节，承担着工程建设项目的咨询服务职责，在经过事业制转型企业化、推行全过程工程咨询服务（PMC）、工程总承包服务（EPC）等变革后，我国勘察设计行业已形成了较为完善的项目建设咨询服务体系，并奠定了工程咨询业发展的组织和人才队伍基础，但随着行业的发展开始进入成熟期，产能过剩、市场竞争压力大、人才保留等难题成为众多勘察设计企业当前面临的挑战。
　　一、行业竞争日益激烈，设计企业转型在即
　　1、勘察设计市场发展速度放缓
　　从勘察设计行业20102019年十年的经营数据来看，营业收入和净利润增长速度均呈现下滑趋势，2019年营收增长率为23。7，净利润率仅为3。6。一是由于宏观经济结构的变化，在经历了由城镇化需求拉动的多年的高速增长后，勘察设计行业进入市场环境的深刻变革期，经济结构的持续调整，带来了行业热点的转移，发展速度开始放缓；二是受新冠疫情持续影响，原本已经走出国门，发展国际市场的勘察设计企业，国际业务发展节奏推迟，国际业务收入减少。十四五时期，国家构建国内大循环、发展国内国际双循环的新格局，虽然，经济总体上行的趋势不变，但国家提倡绿色低碳发展，提高资源利用效率，持续改进环境质量，这就对勘察设计行业提出了新的要求，勘察设计行业的变革转型必然是大势所趋。
　　2、行业内部趋同化竞争激烈
　　勘察设计行业企业数量逐年增长，2019年，企业总数达23739家，十三五期间年均增速3。8。行业内部竞争态势大小企业之间出现两极分化，大项目倾向于大企业，业内企业业务、能力趋同，供应量大，缺少核心竞争力。同时，随着大型企业业务逐步向全国市场进行布局，地域性影响缩小，导致市场竞争更加激烈。另外，行业并购重组重新洗牌的趋势明显，尤其是行业内的龙头企业、上市企业纷纷开始通过并购重组，进行集团化、全服务链条布局。
　　截止2020年10月近5年勘察设计行业上市公司并购重组案例
　　3、一站式服务下上下游进入者增加
　　过去基于分工理论，一个工程项目的前期调研、勘察、设计、施工、监理等服务由不同的服务商提供，由此带来的管理与协调问题，需要通过新的一站式服务模式来解决。随着业主需求的变化，全过程工程咨询服务和总承包服务成为建筑行业服务变化的趋势，处在产业链上的企业纷纷开始往全方位服务进行转型，施工企业通过资本端、专业供应商通过系统集成进入总承包服务，代建企业、监理企业等都有可能成为全过程工程咨询服务的进入者。这进一步加剧了行业的竞争格局，使得勘察设计企业在市场上取得竞争优势难上加难。
　　二、三管一联，发挥工程设计本质优势
　　设计环节是整个工程的决定环节，也是工程组织施工的依据，对工程效果起到关键作用，同时设计也是勘察设计企业的核心业务、看家本领，因此面对勘察设计行业内忧外患、白热化的竞争态势，除了要抓住十四五发展机遇，找准定位，重点发力，回归工程设计本质，发挥勘察设计优势，放大这一核心优势，是获取市场、赢得竞争的关键因素。那么如何实现呢？笔者有以下建议：
　　1、一管项目：项目管理是设计的基石
　　勘察设计行业的专业性和服务性特点决定了项目管理是设计企业运营管理的基础，通过项目管理对项目的进度和质量控制进行有效的追踪，对资源进行最大限度、最优方式的调配，对客户需求进行快速响应、达到有效的配合项目管理承载着勘察设计业务开展的整个过程，对企业非常重要，但大多数设计企业的项目管理方式仍然非常原始，缺乏专业的管理平台和管理机制。
　　设计项目一体化管理平台，围绕设计项目管理过程，从备案、合同、资源审定、开工、设计、出图、竣工验收、归档，实现设计项目全流程管理，保证项目进度可控，质量有效追踪；同时，在项目执行过程中，面对非常多的不确定因素，通过内部甚至客户方等多方协作，反复沟通，解决阶段性问题，确保项目按任务保质保量地推进，并且数据留痕，权责清晰。
　　2、二管业财：业财一体化管理是核心
　　为了提高勘察设计企业利润获取效率，精细化的管理是必须的。设计项目从备案开始，到最终竣工归档，整个过程涵盖各类管理行为，每个管理行为都围绕收入、成本、收益展开，但由于财务语言与业务语言的不统一、不一致，导致管理上不能及时、准确反馈项目运行成果，无法在业务过程中做到事中的提前管控，只能反馈到事后。
　　因此建立业务财务一体化的管理平台是提高设计项目管理水平的核心，在业务口径和财务口径统一使用标准的人财物、合同、项目、客户、供应商等主数据，贯穿到预算管理、经营管理、采购管理等核心环节，再通过业务过程成本、收入和财务核算成本、收入的无缝连接，保证业务财务数据完整、准确、一致，从而实现业务经营过程的事中管控，达到集约增效的目的。
　　3、三管人：科学化人才激励是保障
　　人才是勘察设计企业最宝贵的财富，是组织获取竞争优势的首要资源。尤其是设计人才，他们知识水平高、自主性强，工作创新性高，是企业价值创新的主体，但设计人才的价值创造过程难追踪、成果难衡量，企业很难确定合理的评估机制，依靠主观臆断进行评价，很难保证人才价值评估的准确性，出现偏差导致人才积极性降低，阻碍了价值创新。
　　通过实施科学化人才激励管理，根据项目任务完成情况自动核算设计人员专业产值，自动生成统计汇总表作为考核依据，数据科学准确，使得人才价值评估更加有说服力，提高人才管理，增强员工工作积极性。
　　4、四要联动：多业务联动是创新源泉
　　转型一站式服务模式，不是简单的业务环节累加，而是要能基于项目前期调研、勘察、设计、施工、监理等一系列服务充分联动、共享，发挥11大于2的效果，带动业务创新，促进价值再造，因此无论是全过程工程咨询还是总承包服务，在新的模式下的项目管理要实现多业务环节充分联动，做到全生命周期的管控，才能实现价值最大化。
　　因此勘察设计企业要构建集团一体化平台建设能力，统一多级工程项目管理，实现一站式工程服务。将设计计划与施工计划，设计交付、现场服务与采购执行、现场施工，设计总结与项目收尾与移交等充分联动，设计管理贯穿项目全过程，在实践中提高设计专业度与品质，同时充分联动业主单位、设计单位、施工单位、监理单位、供应单位协同作业，提高项目交付质量。
　　以三管一联为起点，助力勘察设计企业从单一设计转变为以设计为龙头，具备施工、监理等能力为一体的国际工程公司，未来勘察设计企业将大有可为！