一句话逻辑之腾讯控股（附三季报简评）

　　首先是腾讯的三季报简评：看完了，腾讯3季度自由现金流276亿，业绩数据符合中金预期，没啥要点。
　　简单点评下重点：海外游戏收入确实是增长的，营收没啥改善，去年开始强调的增效降费做得还行，下一波业绩增长估计就在于开头说的聚焦主业，后续投资估计会减缓，且无关主业的会逐步退出，那么估值会随分红降低（有大概8000亿的体量，不一定全分，但可以减少大概几千亿量级的市值，考虑到不少投资公司都不是成熟行业，有利于降低估值倍数）。
　　后续游戏出海可以重点看，感觉国家也重视这块创汇业务了。视频号商业化确实看到了成绩。企业服务和广告增长空间很大，企业服务这块包括腾讯会议在内未来都有不小变现前景。广告高情商的说法是：潜在成长空间巨大，低情商的说法是：过去腾讯的广告能力就是一坨X。总的来说，我的直觉：腾讯现在为将来业务成长积蓄了不小的力量，包括高质量的游戏，和高质量的企业服务和广告产品，后续变现能力肯定会逐步挖掘出来。
　　大致看下来，证星研究院的理解后续经营大方向就是：聚焦主业全球扩张；主业范围内有序投资；这17个字应该是是指导下的新增长模式。游戏行业的版号逆风因素将来一定会得到缓解，腾讯就按指导来发展就行了。对于美团管理层的意思是很看好未来的发展，分掉但会持有，什么意思懂的都懂。
　　以下是一句话逻辑正文：
　　今天想尝试讲腾讯控股的一句话逻辑。可能大家以为我会说10多亿用户社交软件形成的护城河这种大家都在说的东西，当然了，这种这种网络效应极强的商业模式一旦做成天然有强大的护城河，这句话没错，但我觉得我们还可以进一步追寻更本质的，因为上面那个描述是结果，而不是原因。否则，你就无法回答很多问题，而且还会得出很多错误结论。当然对于这样一家中国人都知道且业务繁多的公司，可能一句话逻辑更像是我个人偏好的一个主观逻辑概括。
　　我认为跟进腾讯的一句话逻辑就两点：极致追求用户体验的产品经理文化强大的高层战略决策能力。就这两点来说，在中国的上市公司里腾讯就是最好的。也是腾讯做到今天这么厉害的原因。只要这个内因还在，外因再困难腾讯都能继续保持优秀。
　　我是从贝佐斯致股东信想到的这么来总结的。（下图为2015年亚马逊贝佐斯致股东信里的一段）
　　贝佐斯不止一次的强调，痴迷于用户而非竞争者和别的事情，才是他们的核心原则，虽然看上去亚马逊云服务和零售业务从商业类别上讲天差地别，背后他们遵循的相同原则才是他们相同的灵魂。如果只看形式，比如你早年只看到亚马逊是个网上书店你去抄个形式，可能就抄出个当当网，显然这两者无论是内核还是市值都是是云泥之别。
　　如果你表面上抄贝佐斯的客户第一，员工第二，股东第三以及电商和云，实际价值观却不能坚守甚至背道而驰，那么阶段性还是会犯很多错误的，以至于早年说拿着望远镜找不到对手的情况一去不复返，现在望远镜拿下来，看到一堆对手矗在自己面前而且还拿刀抵着自己的脖子。反观亚马逊在美国的竞争格局就好很多。所以我们才要看本质，而不是表面的东西。
　　我想稍微对一句话逻辑做点解释，先讲上半句，极致追求用户体验的产品经理文化。就算不是互联网从业人员，如果去看看腾讯的历史，比如读一读《腾讯传》或者看看一些相关长文，你会发现有很多事情特别能佐证这个总结。这里我就不一个个故事去讲腾讯拜用户体验教的事迹了。这里就说一个事，去年身价一度超过马化腾的张一鸣早年在微博上是这样评价马化腾的：一个身价两百多亿的老板不作秀、不爬山、不吹牛、不打口水仗、不接受采访、不上电视杂志，以身作则像一个基层员工一样每天脚踏实地测试产品，无止境地改进产品的体验。这才是腾讯成功的最大原因。而被腾讯打败的Loser们始终没有认识到这一点，要么骂它靠抄袭，要么说它靠QQ才能成功。之前看完张一鸣这段评论，我们不得不感叹价值观就真是生产力。成功的人思考很多东西的很类似，比如贝佐斯，马化腾，张一鸣，他们的思考和价值观都更加贴近第一性原理。和张一鸣这里的观点一样，其实我一直非常反对网上关于腾讯抄袭的观点，我反而从事实中看到的是，现在的中国大型互联网公司里面，真正有原创价值贡献的公司只有两个，一个是腾讯，另一个是字节跳动。反倒是其他公司都是抄外国的现成生意，字节因为抖音多数人都认可，但很多人不不理解腾讯的原创性，而恰恰是国内外的比较成功的同行理解，国内有张一鸣理解，国外早年扎克伯格说要学习腾讯，今年还有马斯克盛赞微信的产品体验。国外根本没有对标产品，以至于腾讯早年出去给资本路演，都不能像其他互联网公司一样给外资解释说自己是中国的谷歌，中国的亚马逊。腾讯恰恰是和亚马逊一样，处处着眼于用户，才最终走出了一条自己特有的道路和模式。
　　如果看东西只流于表面，就会得出很多错误结论，比如，有人会说腾讯游戏厉害是因为微信和QQ的流量。正如张一鸣所说这是loser的想法。我就问一句，如果你是喜欢玩《王者荣耀》的，你回想下是因为你朋友用微信叫你玩你才玩的，他打电话或者当面叫你玩你就不玩了？另外我还有个问题，为啥字节跳动2018年开始高调进入游戏行业，前后砸了几百亿，为啥现在连个水花都没有，说好的有流量有钱，就能做游戏呢？另外再问个问题，不是说，腾讯之下寸草不生吗，怎么米哈游和它的《原神》就起来了，利润都干到百亿级别了呢？
　　其实这些问题背后的答案就是产品好不好这个第一性原理，在游戏这个产品上就是好不好玩。关于游戏这个产品和其商业模式我们有一篇文章《腾讯的游戏还有没有未来？（万字长文）》具体讲解游戏这一商业模式，这里不展开。
　　这里只是需要大家明白，好的商业模式和公司，不是看形式，而是看内在的本质，尤其是腾讯这种庞大而复杂的大公司，尤其要看其内核，而腾讯极致追求用户体验的产品经理文化才是我们要关注的内应。
　　然后来说说腾讯强大的高层战略决策能力。这里想提一下腾讯的总办会和现任总裁刘炽平。
　　关于总办会在《腾讯传》有一段描写如下：
　　在公司决策上，腾讯形成了总办会议制度。每两周召开一次，参加者为5位创始人和各核心业务部门主管，人数为1012人。这个人数规模一直没有被突破，一直到2013年，腾讯的总员工人数已超过2万人，总办会的参与者也不过16人。
　　总办会是腾讯最为核心的决策会议，马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始，一般都要延续到凌晨23点，因此是一种非常考验体力的马拉松会议。
　　Pony喜欢开长会，每一个议题提出后，他都不会先表态，而是想要听到每一个人的态度和意见，所以会议往往开得很漫长。好几位与会者对我透露过开会的情景。在总办会上，几乎所有重要的决议都是在午夜12点以后才做出的，因为到那个时候，大家都太疲劳了，常常有人大喊‘太困了，太困了，快点定下来吧’，然后就把一些事情定了下来。
　　一个比较特殊的惯例是，腾讯的总办会没有表决制度，根据人力资源部门主管奚丹等人的记忆，十来年里，没有一次决策是靠表决产生的。在部门业务事项上，相关责任主管的意见很受重视，谁主管，谁提出，谁负责。在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。在这一过程中，马化腾并没有被授予一票赞同或一票否决的权力，他看上去更像是一位折中者。
　　虽然腾讯传关于这个会议的描写就这么一段，但在我脑子里的印象却异常深刻，要知道对于一家大公司的高层或者CEO，他们最重要的事情，就是思考和决策，如果他们不思考瞎决策那么他们就和普通员工不搬砖一样是严重渎职，腾讯总办会文化防范了高层渎职的可能性，还起到了统一思想作用。统一思想有多重要，建议大家研究一下我党这个最成功的案例。另外，总办会这种文化还兼备把执行者和公司智囊团更好融为一体。比如像刘炽平这样有强大的商业和战略思考能力的人，可以很快的对腾讯形成正向价值影响。
　　说到刘炽平，这里我想说说他有多牛，本质上他是放弃了高盛的高薪，用自己的职业生涯押注投资了腾讯，其投资能力自不必说，而当年说服腾讯在港交所上市而非美国上市，要知道港交所的好处是他既对外开放也在我国领土上，十几年后来看其前瞻性都十分令人佩服。后面腾讯的投资业务就更不用说了，伯克希尔哈撒鹅可不是浪得虚名的。
　　《腾讯传》一书发行于2017年，虽然之后我们对腾讯总办会很难有所了解，但是之后腾讯在重大事件的决策能力和速度上，我们还是能观察到总办会文化依旧保持。比如，反垄断政策的时候，腾讯的反应在所有互联网大厂里是最快的也是最得体的。我想应该就是腾讯总办会决策能力和效率的体现。现在回头看看，大多数大型互联网大佬都已经退休，而低调的腾讯核心高管依旧在岗位上孜孜不倦的做，他们依旧处于当打之年，依旧做着正确的事情，这对于腾讯的股东来说，真的是很令人安心的。
　　透过现象看本质，我们试图抓住腾讯这个公司的核心要点，只核心点没变，不管外部环境多困难，腾讯就还是那个优秀的腾讯。当然了，对于这么一家庞大复杂的公司，也欢迎大家在评论区发表你的观点。