神器根因分析法，教你成为解决问题的高手

　　大家好，这次我蛮想聊一个不起眼，但影响深远的能力“解决问题”的能力，俗称“填坑力”。
　　实话说，职场处处都是坑，一个人的填坑力简直决定“职场生死”。
　　身为苦逼职场人，你有没有一些心烦意乱，头皮发麻的时刻？
　　最近老A总找我吐苦水，由于公司部门调动，他升职了。但是这份工作却不少坑。比如老A接手后，业绩总不能达标，跟同事经常因为业务吵架。
　　这一堆烦心事把他搞得头皮发麻。
　　最后他请教了许多管理界的前辈高人，才把解决团队问题的思路梳理出来。
　　你也许会觉得解决问题很简单，但99的人都不会解决问题。因为他们都是“头痛医头”“脚痛医脚”，解决了一个问题，但相似的问题又冒了出来。
　　今天我们就来讲一个职场人非常识用的问题解决法：《根因分析5why法则》。
　　它由丰田公司的【大野耐一】首创，目的是通过不断问问题，来找到问题本质。这个方法神奇在哪？先看一个小故事。
　　No。1什么是根因分析法
　　在一次新闻发布会上，有人问大野：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”
　　大野耐一神秘一笑，开始吹起自己公司的牛逼（个人感觉是真的很牛逼）。
　　大野一直要求他们公司的员工，思考问题一定要想透。比如他举了个公司管理例子。在一次质量事故之中，他问了汽修工人5个问题：
　　第1个：
　　大野BOSS：为什么机器停了？
　　工人叔叔：因为机器超载，保险丝烧断了。
　　第2个：
　　大野BOSS：为什么机器会超载？
　　工人叔叔：因为轴承的润滑不足。
　　第3个：
　　大野BOSS：为什么轴承会润滑不足？
　　工人叔叔：因为润滑帮浦失灵了。
　　第4个：
　　大野BOSS：为什么润滑帮浦会失灵？
　　工人叔叔：因为它的轮轴耗损了。
　　第5个：
　　大野BOSS：为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？
　　工人叔叔：因为杂质跑到里面去了。
　　你有没有发现，大野Boss问的问题都很关键？如果员工只是换根保险丝，不深究，也许能暂时解决问题，但却会有无数保险丝接着断裂。
　　这就是“归因分析5WHY法则”，又称“5问法”，以打破砂锅问到底方式寻找问题的根本原因的，然后从根源或者流程上去预防它。
　　No。2根因分析法怎么用？
　　一般而言，问题的解决要经历过一下三个层面：
　　发现问题（界定描述，评估测量）；
　　分析原因（为什么发生）；
　　解决和预防措施（什么办法能够阻止问题再次发生）。
　　5why就要把这三个层面的问题都问透，直到这个问题不再出现。
　　5why虽然叫5why，但是问题可以不限于5个，你可以问3个或10个以上，只要能把以上三个层面的问题都探寻出来，就能顺藤摸瓜，抓住问题本质。
　　而这三个层面具体怎么问：
　　1）发现问题，界定和评估问题
　　1：初步问自己一些问题信息。你会开始意识到一个大的、复杂、模糊的问题。你掌握是一些简略的信息，但是不详细。
　　比如问：对于这个问题，我知道什么？
　　2：厘清问题，得到更清楚的理解。
　　比如问：这个事情应该是怎样的，它现在发生了什么偏差？
　　3：将问题分解为小的、独立的元素一个个分析。
　　比如问：关于这个问题还有什么其他信息，子问题？
　　4：收集问题的关键原因信息。
　　比如问：我应该找谁获取这些信息，谁可能掌握关键信息？
　　5：给问题定性，找到现在问题的主要倾向。
　　比如问：谁？什么时间？多少频次？多大量？
　　二、分析原因（为什么发生）
　　1：找到问题形成的原因。
　　如果原因显而易见，验证一次。如果原因是不可见的，一个个排查潜在原因，并核实。
　　比如问：这个问题为什么发生？没有直接原因，这个事情潜在原因是什么？怎么核实？
　　2：使用“5why”法则再次建立一个链条，验证这是不是根本原因。
　　1why：处理显而易见的这个原因，能防止问题再发生吗？
　　2why：如果不能，我能发现下一级原因吗？哪个是潜在的下一级原因呢？如何核实和确认呢？
　　3why：处理这一级原因能预防在发生吗？如果不能，继续问“为什么”，直到在可防止问题再发生处停止。
　　4why：这个原因能通过一次次关系链，跟最初的问题对应起来吗？
　　5why：为什么我们的系统允许问题发生？找到流程和管理上的问题
　　三、解决和预防措施（什么办法能够阻止问题再次发生）
　　1：处理问题，直到这个问题会被永久解决。在用5why分析法问一次自己：
　　1wahy：短期措施能用到最终措施的使用吗？
　　2why：最终措施能永久解决问题吗？
　　3why：如何跟踪并核实结果。
　　N个why。。。。。。。。。
　　No。3使用“5why”的注意要点
　　1：尽量找出所有原因，在罗列完原因之前，先不考虑要怎么解决。
　　因为有很多原因是不是显而易见的，比如因为孩子做不完作业的愿意可能是拖延，但更深处的原因可能是父母关系不和，要具象化描述出来。
　　2：跟问题相关的成员都要参与分析问题，杜绝个人猜测。多方考量！
　　3：在捋顺问题之前，不要单一将责任归到环境或者具体人员上。因为考虑外部环境，会让问题无法解决。
　　所以问题要限定在内部，比如今年的市场环境不好，在这个既定背景下，我们内部应该如何调整。
　　至于具体人员的问题，很有可能是系统原因而导致的个人出错。我们需要全面分析。