新任领导为什么工作无头绪？理顺“十”字型。。。

　　朋友高升，甚为高兴。
　　本想请吃饭，为他庆贺一下，不曾约了多次都未能成行。
　　最后终于成功约他吃饭，饭上也见他忙前忙后，好似没完没了。
　　我问他怎么这么忙呢？
　　他这才在饭桌上吐槽，原来他高升为一个部门经理后，事情更多了，大事小事都要处理，感觉忙乱而无头绪。
　　他说大到工作谋划，小到报表、进度催促等等，事事亲力亲为，感觉当领导也没意思。
　　我帮他分析，这么忙的根本原因是思维方式不对，因为他仍然以员工思维工作，而没有上升到领导思维，尤其是“十”字型工作思路不够清晰。
　　《创始人》一书的作者在访谈了1300多位资深人力资源领导者后，统计出有90的人认为，新管理者在最初几个月的成功与否，基本决定了在这一岗位上的最终成败。
　　那怎么理清领导“十”字型思路呢？
　　首先，画好“”，找到工作“中心点”；
　　其次，画好“”，纵向运用PDCA闭环思维，和下属完美契合；
　　再次，画好“一”增强横向领导力。
　　第一步，画好“”，找准“十”字的“中心点”，摆正自己的核心位置
　　“小小诸葛亮，稳坐军中帐，摆下八卦阵，单捉飞来将。”这是对蜘蛛捕食最生动的描写。
　　我们知道蜘蛛结好网后，往往站在蜘蛛网的正中央，静待昆虫上网，随时出动捕捉美食。
　　蜘蛛为什么站在中央而不是边缘呢？
　　因为他在中央，可以随时观察四周的动静，并且以最短的距离、最短的时间捕捉到网上的昆虫。
　　这就是蜘蛛思维。
　　反观，有些新晋升的领导缺乏的就是这种思维。
　　他们仍然站在“蜘蛛网”的下方，没有把自己摆在“网”的正中央，陷入员工思维陷阱，因此忙乱而无序。
　　陷阱一：坚守自己固有的做事习惯
　　人们理所当然地认为，公司因为你的能力和成绩才提拨，那么公司肯定是希望你延续之前的表现。
　　但实际上，当你高升后，新的岗位对我们的能力有新的要求。
　　面对的任务目标、职责责任、工作侧重等各方面都发生很大变化，如果还是以以前的那套做事习惯做现在的领导工作，肯定有些不适合，甚至会产生负面效果。
　　陷阱二：沉迷固有的员工角色
　　这是最大的陷阱，也就是角色没有转变，仍然以自己员工的身份工作，比如事事亲历亲为，关注工作细节等。
　　没有完成从“独狼”到“领头羊”的角色转变，仍沿用员工时代“只讲求个人效率”的思维方式，没能完成从“做事”到“带人”的角色转变。
　　你要知道，你高升后不是“一人吃饱全家不饿”的状态，而是一人吃饱，要带动所有人都要吃饱。
　　你不再是一个人而一群人在工作。
　　陷阱三：凡事只讲求执行
　　当你还是员工时，讲究的是执行执行再执行，领导说怎么干就怎么干，没有自主思考的余地。
　　这是底层思维模式。
　　但有些人高升后仍然有这种思想。
　　当你晋升当领导后，肯定不能再这么干了。在新的环境和新的责任下，你不仅要执行你的上级领导意图，更要在他的领导下，独立自主的开展工作，推出具有自主思考的观点及创新措施，更高效地在一个总体目标下开展工作，努力实现这个既定目标。
　　纵观三个陷阱，可以看出新晋升的领导的思维格局还不够高，停留在底层思维层面，你这个中心点太矮了。
　　所以新人高升后，首先要做的就是将你自己这个点定位定高一点，定到“蜘蛛网”的中心位置。
　　首先要明白你是一个部门的核心，你就是这个中心点，所有的人、物、事、财都围绕着你转，呈现发散形状。
　　你是这个部门的负责人，你要做的不仅是执行上级领导的指示，更要做的是围绕工作目标，带领你的下属展开工作，形成一个共同体，为实现目标努力奋进。
　　你也是这张“蜘蛛网”的责任人，网里的人能不能吃饱就看你能不能捕到食物了，也就是单位的成绩靠你了，出了事你也要全权负责。
　　明白了以上内容，你也就把自己的位置摆在了蜘蛛网的“中心点”，这个“点”找准了，就容易开展后期工作了。
　　第二，画好“”，运用PDCA闭环思维，解决上下级工作沟通问题
　　找准“中心点”后，如何有效带领下属开展工作呢？
　　事实上，许多新上任的新领导在和下属开展工作中，出现了工作进度慢要反复催促，工作布置下去半天没有响应，召开会议甚至不愿意发言等问题。
　　出现这些问题的本质，是领导和下属沟通出了问题，工作推进的顺畅度不够，信息反馈不够及时，没有形成一个闭环的工作路径。
　　要解决这个问题，就要运用到PDCA闭环思维了。
　　《高效PDCA工作术》一书的作者富田和成指出：“PDCA是促进单一管理模式目标早日实现的基石。”
　　“闭环”的理论根据是“PDCA循环”，由美国质量管理专家休哈特博士提出，被广泛用于现代企业管理中。指别人发起的活动或工作，在一定时间内，不管工作完成得怎么样，都要认真的反馈给发起人，形成一个闭环。
　　“PDCA循环”将管理分为四个阶段：计划（Plan）执行（Do）检查（Check）行动（Act）。
　　有人认为PDCA是一个老掉牙的管理办法了，没有什么值得好学的。
　　这其实就是一种思想的错误认识。
　　有些人认为PDCA是一个非常简单的循环思路，运转完一个圈就可以了。这可是大错特错。所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA，同时也包含着将其自身细化的下一层面的PDCA，大环中含有中环，中环里又有小环，一环套一环。
　　也有些人认为PDCA思维环只是管理层管理的工具。PDCA思维环成为我们前进的动力，无论公司业务还是个人生活，PDCA思维环都无处不在。
　　还有些人认为把失败仅归因于验证不严谨。事实上，验证的确是一个非常重要的环节，但往往有些人在制定计划的时候就不够严谨出问题了，即使后面的验证再严谨也无济于事了。
　　也有些人认为问题解决了PDCA思维环也就结束了。事实上一个问题运用PDCA思维环解决了，但下一步工作仍然要继续运用PDCA思维环推进工作，这样才能保证工作顺利开展。PDCA有着不同层面，每一个人每一个组织都在运行着各自不同的PDCA循环。
　　对PDCA思维环有了正确的观点后，我们再来一步一步运用它去开展部门工人作。
　　第一个阶段是计划。
　　1。计划的前提是制定目标。这个目标必须明确时间，给予量化。
　　富田和成在他的《高效PDCA工作术》一书中将量化的目标称为KGI（keygoalindicator），也就是以数字形式将目标固定下来。
　　比如部门今年的销售目标是5000万元，这个目标就非常明确。
　　但实际上，这样的目标还是不够精细，计划难以实施。
　　因此要将这个目标再进行细化，分析实施的措施，将目标细化到措施里，如这个5000万的销售额目标，分析可以通过增加客户的形式实现，那再明确下来，首先是时间的细化，一个月，其次是工作的细化，增加客户，那么员工的目标就是每个月增加10个客户，这样就有了一个更加可操作的量化目标。
　　2。查找目标和现实的差距有多大。
　　目标是一个“跳起来可以摘桃子”的过程，因此和现实肯定存在一定的差距，这个差距我们就要去找出来，而且找到导致存在的原因。
　　我们可以反复追问并且回答“为什么”（为什么可以？为什么不可以？）的问题，在寻求解决问题的或方案的时候，就要反复追问并且回答“怎么办”（如何组织如何实现？）的问题。
　　这样打破沙锅问到底，你就能发现目标差距和解决的根本办法。
　　3。运用逻辑树方法分解行动方案
　　找到目标和差距后，尽可能详细罗列出构成目标与现状之间的各种因素，将行动不断细化成具体的行动。
　　比如，我们以“好上司”为目标进行分析，要实现这个目标又分为人格魅力和工作魅力两个方面进行评价，而要实现人格魅力就要有仪表、亲和感、信赖感、慈祥度、严谨和正确的生活态度，而工作的魅力来自于领导能力、统率能力、知识经验、人际关系、社会地位、灵活性等方面，因此综合形成了以下这个逻辑树。
　　通过进行分解，可以详细了解到事物的本质，掌握他们之间的差异，提出需要解决的方案。
　　第二个阶段是执行。
　　吉恩海登在《执行力是训练出来的》一书中写到：“执行过程是一个行动计划的核心组成部分。”
　　行动是执行计划的过程，也是实现目标的途径。
　　执行计划的时候，首先要对我们的行动进行量化，设定KDI（Keydoindicator），这有点类似目标量化的KGI，将行动进行量化。比如我要达成增加10个客户的目标，每天的行动是不断拜访和电话约谈，这个过程就要设定KDI值，也就是每天拜访5个客户，打出去10个电话。行动中对这个达成率进行确认，并随时进行调整。
　　接下来要将“DO”变成“TODO”，为了不让下属执行起来迷茫，最好利用6W3H，将行动变成具体可操作的步骤。
　　WHO谁
　　WHOM对谁
　　WHEN什么时候
　　WHERE什么地点
　　WHAT做什么
　　WHY为什么
　　HOW怎么样
　　HOWMANY多少
　　HOWMUCH工作程度
　　这样下来，每个人对每个工作都有一个明确的思路和方法、步骤，哪个地方没做到一目了然。
　　前文我们已经说了，新晋领导感到时间忙不过来，除了没有安排好工作外，更多的是时间管理上不科学。因此我们在做的过程中可以采取割舍、替换、压缩3种管理办法。
　　仔细对自己进行盘点，割舍掉一些无益事项。
　　根据四象限法，按时间紧急情况，把紧急事项排前头，把无关紧要的事情替换在后面，统筹安排各项工作；
　　如果新增行动措施无法实施，则重点看看日常工作，从而压缩不必要的时间。
　　如下图：
　　第三阶段是验证环节。
　　在这个验证环节，我们可以分两类来进行，一类是目标的KGI，一类是过程管控的KDI。
　　对目标的KGI指标的审议验证，每月都要进行一次正式的验证。例如前文中说到的5000万年度销售目标，具体的月指标是增加10个客户，如果完成了7个，那么完成率是70。
　　为了提高整体意识，领导要求每一位小组成员对这些数字每一天的变化都要做到全盘掌握，实时了解进展情况。
　　另一类是KDI，这个是显示“任务是否按计划落实”的指标，其表现为行动目标的达成率。如前所述，具体任务的落实情况需要每天确认，随时调整。
　　如要完成每个月增加10个客户的要求，具体先进落实为每天拜访5个客户，打出10个电话，根据具体完成数量来衡量这个KDI完成率。
　　《高效PDCA》一书中指出，“即使结果（KPI）指标不容改变，但具体的行动（KDI）指标却是可以控制的。为了提高整个团队的业绩，就必须集中精力对KDI指标实行重点监控。”
　　可见，对过程的指标验证是多么的重要，得到及时反馈，然后及时修正偏差。
　　对于未及时达成指标的，就要进行全面深入反思，多问几个为什么？如果是遇到了障碍，就要找出什么样的障碍，这个障碍又怎么解决？
　　总之，要对问题不断问到底，直到找出可以让自己信服的原因。
　　如图：
　　第四个阶段是调整。
　　这个调整阶段目的是基于验证阶段的验证结果探讨今后的对策，它承担着PDCA循环承上启下的作用。
　　根据前一计划执行验证三个阶段的情况，对后一步工作进行调整。
　　第一种情形是对总体目标进行调整，比如目标过大，根本无法实现，就要进行调整放小，开户新一轮的PDCA循环；也可以对总体目标进行追加，对执行过程中遇到无法预测的重大课题时，不得不另行组织项目团体以应对新的挑战。
　　第二种情形是大幅度修改计划，例如总体目标为“提高经营利润”课题由“增加销售额”变为“降低经营成本”，那么各个部门就要围绕这个修改计划，改变行动方向。
　　第三种情形是调整方案行动措施。这种情形是总体目标及课题不变的情况下，只是改变解决方案行动措施和具体任务，为的是更好的实现当初确定的总体目标。
　　第四种情形是不需要进行任何调整。也就是成果显著不需要任何改进，便可以按照相同的KDI指标直接进入下一循环。
　　那么，一个完整的PDCA闭环思维就完成了，作为一名新任领导在这个循环下，垂直带领下属为一个目标共同努力完成。
　　第三，画好“一”，领导更需要增强横向领导力
　　在《横向领导力》中，哈佛大学教授罗杰费希尔指出，无论职位高低，每一个职场人士都需要学会提升自己的“横向领导能力”。
　　何谓横向领导力？就是一个人在权利平行的同事中的影响力。从本质上来说，就是学会“如何与同事共同解决问题”的方法。
　　这样，即使双方不是上下级关系，也能很好地合作，完成艰巨的任务。
　　《横向领导力》这本书给了我们答案，作者在书中讲述了五项关键能力。
　　1。目标整理术。制定一个目标体系，让同事认同这个目标体系，使之成为共同的目标。
　　在团队合作中，不管是任务开始前，还是任务的进行过程中，都需要我们不定期的将任务目标解释给团队成员，而且我们还需要制定三个时间段的目标，即长远目标、中期目标、近期目标。
　　2。思考整理术。运用“饼图思考”等思考管理工具，规划完成目标的具体步骤，并努力实现共同思考。
　　首先，我们可以先整理出手里的数据，根据现状、事实和问题，找出我们需要的信息；其次，在掌握了现状以后，分析导致目前状况的成因；再次，制定出问题的解决策略，可以和团队成员一起，进行头脑风暴，找出解决方案，评估风险；
　　3。计划修正术。将思考和目标结合起来，开始行动；在行动过程中，时刻根据现实情况修正共同的计划。
　　在找到方法后，我们还需要不断将思考结果运用到实践中，以便不断验证，不断调整。尤其在实践了一段时间之后，如果之前的行动计划不完美，有瑕疵也没有关系，我们可以从失败中学习经验教训，然后调整计划，在接下来的实践中按照新的计划来执行。
　　4。激励管理术。给团队成员分配其能力范围内最重要的工作，给他表现机会，乐见其成功。
　　我们要考虑到每个人的工作状态。我们都知道，只有专注地工作，才能保证任务的顺利进行。那么如何让每个团队成员都能专注地工作呢？这就需要我们对团队成员进行激励。
　　5。反馈的艺术。不论目标是否顺利完成，寻找每个团队成员的闪光点，及时地表达感激之情，让同事们保持愉快的心情。
　　掌握了横向领导力，无论是怎样的团队合作，对于你都不再是个问题。你可以在这个过程中，更好地和同事沟通，更好地和同事一起完成工作任务。