用“改善”提升管理效率

　　一直以来，中国企业的资源利用效率明显偏低，经济增长方式粗放，单位GDP能耗是世界平均水平的2倍多。
　　课堂讲师：今井正明全球改善咨询集团创始人及主席Kaizen？改善思想之父
　　一直以来，中国企业的资源利用效率明显偏低，经济增长方式粗放，单位GDP能耗是世界平均水平的2倍多。在内外经济环境并不太乐观的大背景下，企业如何有效利用资源、提升管理效率，是企业面对的挑战之一。于是，我们要重新提到上世纪70年代由丰田提出的精益生产思想，其中，“改善”的管理思想和手法，就是提升资源和管理效能的有效手段之一。
　　改善意味着每一天的进步，每一人的进步，每一处的进步，由小开始，直到取得显著的战略进步。改善之魂在于抛弃固化的传统的生产理念，考虑的是如何去实现，而不是考虑为什么不能实现。改善从质疑当前的行动开始，不给自己找任何借口。在行动开始时也不必追求完美，即使只是实现了目标的一半，但是在遇到错误时立刻纠正错误。对企业来说，改善的好处在于不必花钱，往往从困难中见智慧，而点子又是无限的。
　　近日，全球首屈一指的质量管理大师、全球改善咨询集团创始人及主席、Kaizen？改善思想之父今井正明（MasaakiImai）来到中国，与《商学院》的读者及业界人士分享了改善及改善系统、现场管理的重要性、如何使用工具进行现场管理以及问题解决方法。今井正明通过多年的积累和潜心研究，将日本改善方法同欧美管理系统相结合，研究出KaizenCollege（改善学院）知识体系，致力于帮助全球企业打造精益运营系统及生产管理体系。
　　由改善看管理
　　日本对于管理的认识可以浓缩为一句话：维护和改进标准。这也是管理的两个要件。维护是指维护现有技术，管理以及运营标准的一类活动，该进指的是改进现有标准的活动。
　　在任何经营活动中，一个雇员的工作应以管理者实施的已有标准为基础。在维护性的职能中，管理层必须首先为所有的运营活动建立起规则、制度、指示和流程，然后让公司所有员工遵守标准的操作规程。如果员工有能力但是不遵守，管理层就要用纪律来约束；如果员工没能力遵守，管理者就应该提供培训，或重新审视修改标准，使其能够为人们所遵守。因此，维护的职能比较多的是强调通过培训和纪律约束来维护这些标准。
　　改进的职能则是指建立更高的标准。一旦完成一项工作，这项工作就会成为管理者的维护工作，接下来要看新的标准是否得以遵守。持续的改进只有在人们为达到更高标准而努力时才会实现。维护与改进密不可分。
　　一般来说，经理的职位越高，他就越关注改进。在工作现场，一个没有技能的工人可能会把所有的时间都用于遵守指示。然而，当他对工作越来越熟练时，他会开始思考改进的问题，用自己完成工作的方法为改进献言献策。
　　改善与创新
　　改进分成两个要素，改善与创新。
　　改善与创新的一个重大区别在于，改善不一定需要较大的投入用于实施，但需要付出大量持续的努力进行维护。创新被看成是由技术突破、应用最新的管理理念和生产工艺而引发的重大的改变。创新是迅猛的、能够吸引眼球的变动，是对现状的激烈改进，是投入新技术、新设备的结果；而改善通常很和缓、很微妙，是基于现状的不断持续的微小改进，其产生的结果也很少能立竿见影。
　　在20世纪50年代，美国将改善用在研发活动中，将创新用于市场营销中，造就了美国零售业的超市和折扣店经营形式。改善的作用通常对生产和市场营销明显，创新则对科学和技术的影响作用更大。
　　由于西方教育强调的是个人主义和创造力，日本教育强调的是和谐与集体主义，由此而产生的结果是，西方更注重创新，而日本则强于改善。
　　现实中，任何系统从它建立起来的那刻起就将注定走向衰退。“帕金森定律”指出，一个组织在其体系建成之后便开始衰败，因此必须不断努力改进，至少是努力维持好现状。即便一项创新能够达到革命性的绩效标准，如果不能不断地挑战和升级这一标准，新的绩效水平也将会下降。因此，无论何时实现创新，之后都应该用一系列改善去维护和改进创新的成果。
　　改善与思维导向
　　由改善会催生过程导向的思维，因为要改进结果，务必先改进过程。改善是个以人为本，看重人的努力的过程，这与大部分西方经理人的结果导向的思维方式是不同的。
　　在评价员工业绩时，日本管理层强调态度上的因素，比如在评价业绩时，会加入过程导向的标准，比如销售人员给新顾客打电话的时间，在外面联系客户的时间与他在办公室做事务性工作时间的对比。这些指标反映了销售经理的鼓励性态度，过程与结果同样重要。而在美国，不管工作多努力，没有成果也会导致个人的评定很低。
　　改善是过程导向思维的典范代表。这种管理理念会影响组织机构实现改变的方式。过程导向与结果导向各有利弊，高层如果过分看重过程会错过新观念和创新，缺乏长远战略；而结果导向的经理人在设定目标时更加灵活变通，能够从全局战略思考问题，但是却容易在战略实施过程中忽视对资源的调动和协调。
　　挖掘现场力
　　改善需要从理念、从观点、从价值认同以及行为上去实现。而改善发生的地点却是在客户的现场。然而现场是什么？
　　前任北美地区丰田汽车制造公司总裁箕浦照幸一进日本丰田的工厂就被主管要求“站到那个圆圈里，观察、思考作业流程。”但是要看什么却没有任何交待。等到8个小时后的晚餐时分，主管回来问他看到了什么？箕浦说：“流程中有太多的问题了。”
　　问箕浦问题的正是丰田生产方式的创始人，前丰田汽车副社长大野耐一，这个圈也被称为“大野圈（OhnoCircle）”。大野圈是现场主义的象征。
　　当人们第一次被带到丰田学习时，往往不是听各位工程师的介绍，而是站在大野圈中观察，看工人在工作时有什么问题，一小时内有多少工人起身离开他们的工作岗位，整个区域里发生了什么异常的情况。
　　日本有句古话，“如果三天没有见到一个人，那朋友们就应该好好观察他，看看有没有什么变化降临到他的身上。”大野耐一认为，管理层如果不到现场去了解实际情况，看哪些地方出现偏差，就很难理解现场的问题，也很难做出有效的改善。
　　如果管理层不在现场，工厂会发生什么情况呢？5S（
　　）没有人做，生产出有缺陷的产品，员工的士气会慢慢降低，不能准时完成作业等。
　　在日本，研究员更多地出现在车间而非研究中心，这一方法能让研究员更好地理解研发、设计和生产之间是如何协作的，这一整合让大规模生产扩张具备了技术上的可行性。因为无论研究中心设计的有多完美，现场的工人是不知道如何将这种设计制造出来的，这也是为什么曾经法国在高端型号电视机的研发能力世界居前，但是实际产品的质量却比日本逊色。正因为有这种差异，所以现场对管理层来说是非常重要的，这些问题可以通过管理层每天三五分钟的现场观察来得到解决。
　　现场是工人操作的场所，但其实现场的范围更大更广。对丰田的CEO来说，全球每个工厂都是现场，保安部门、财务部门也是现场，供应商零部件的生产基地是现场，汽车分销商处也是现场。
　　标准化
　　不管哪个行业都要建立标准化。标准化是在任何一个现场都应该遵循的一套规则。它的好处在于让目标简单、清晰并且醒目，让人们知道如何保持，保证品质、成本、交付和安全，明确因果关系。
　　但标准设定后，需要记住的箴言是“今天我们采用的标准是我们工作时最大的阻力。”另外，如果标准由一个人来做，一旦这人离开公司，其他人就没办法做下去，因此必须在很大的范畴内让每一个人都参与到标准化的操作中来。
　　在迪斯尼乐园里，工作人员与孩子拍照时会主动蹲下来，与孩子的身高保持一致，这是迪斯尼乐园制定的标准之一。有一些研究表明，当跟客户保持同样的高度时，眼睛对视是很重要的。另外像迪斯尼乐园要求员工笑脸相迎，地面保持干净，保持“神奇的”客户体验等等，无论迪斯尼开在哪个国家，这些标准都是一样的。
　　流动
　　大野耐一曾说：“让流动控制流程，而不是管理控制流动。”在生产过程中，流动分成物料的流动和信息的流动。
　　传统的物流的流动从原材料开始，经过一道道工序后，直到最后的产出品。
　　信息的流动则从客户开始，属于拉动型的生产。上世纪90年代，一些汽车企业，如丰田汽车开始从客户的需求出发制定生产计划，而不是从内部的销售预测开始拍脑袋决定产量。内部的销售预测是传统企业最大的浪费之处，不准确的销售预测只会导致库存增加，占据大量的资源。
　　在传统的生产中，生产工序是间断的，看不见流动。不能流动的生产就会产生浪费，比如库存，增加动作成本。要检查精益做得有多好，往往库存就能告诉你真相。
　　在由客户需求拉动的生产中，工厂需要采用看板信息，从客户端的需求开始，每道工序给下一道工序发出指令。工序有快有慢，要让工序流动起来，就得让每道工序的时间实现同步，比如都是28秒完成一道工序。如果要缩短整个流程的周期，每道工序的时间也要同步缩减。
　　在生产工序中，如果有地方有断点，这就是改善的开始，一路走下来，可以看到很多改善的机会。这些问题一旦解决，流动就开始了。
　　要做到流动有几个条件，第一个是实行5S，第二个是避免生产中的浪费，而浪费是造成生产中断的主要原因。要讨论浪费，就得先了解什么是增值的工作，什么是不增值的工作。增值工作有三种：一是客户愿意付费，二是从事增值工作时，要能改变事物的功能；三是必须及时地做好工作，不增值的工作本身就是浪费。
　　一般来说，工作中会存在七大浪费。
　　第一大浪费是缺陷，即共组质量低于客户或下一工序要求的水平。例如，返工、废料、缺少元件、使用错误元件，调整期的生产损失等缺陷浪费。缺陷浪费有时也指纠错浪费，比如操作员想弄明白工作说明，结果产生了废弃的元件。
　　第二大浪费是库存的浪费。即材料或工作多于客户的需要。例如：过量的原材料、在制品、制成品、供应口和备件等库存浪费。
　　第三大浪费是加工的浪费，即过度加工，即过度加工。产品设计要使用更多的资源，如空间、能源或人力，而实际不需要那么多，就像用一把大锤子去敲开一粒花生。加工的浪费是最难发现的，其根源在于没有了解客户的需求。比如生产速度比客户需求的快或慢，设备使用的能源多于需要的，重复清洁等。
　　第四大浪费是等待的浪费。即由于材料、机器或信息没有到位时而产生空余时间。此类浪费是很难被发现的，因为它通常被过量生产或繁忙工作所取代。
　　所以当等待变得可见时，让员工停止工作比所谓的“保持忙碌”更为重要，因为这种所谓的“繁忙的工作”弊大于利。这种等待包括员工等待原材料，会计等待信息完成每月账册，护士等待重要的供应品到来等。
　　第五大浪费是动作的浪费。严格来说，大部分动作实际上都存在浪费。仔细研究这些动作以及他们用来工作的时间，能够提高30～50的手工操作时间。除此之外，消除动作的浪费是减少切换时间的关键点。
　　第六大浪费是搬运的浪费。这个浪费经常与动作的浪费相混淆，即材料的移动没有增加产品的价值。把物料从一个不连续的流程移动到另一个运送工具上是非常糟糕的，这是一种搬运的浪费。比如工人被迫移动制成品到存储区，移动在制品到下一步功能区间，被迫从事一些不能增值的工作。
　　第七大浪费是过量生产，即生产量超出客户需求量。即生产量超出客户需求量。过量生产是浪费之母，其原因在于它总是以各种形式导致浪费，过量生产会增加其他的浪费，给库存带来问题，也很难了解真实的产能，这其中，哪怕是生产多余的产品来弥补缺陷品也是一种浪费。
　　针对流动管理，与传统做法在生产线上派多名管理者不同的是，精益的做法就是在现场只派一名领导者，他的职责就是观察整个生产流程是不是按照客户的节拍时间在进行流动，每个工序是不是增值。往往节拍时间由客户来定，按照客户要求的产量将生产时间进行分解。流动也将各个部门整合在一起，一旦工序同步了，就能知道每道工序的状况，一旦停滞在某个环节，管理人员很快就能察觉。当整个公司能够全面流动起来之后，这才是实现了精益。