为什么业务能力强的人，反而当不好领导？

　　在职场，职位晋升一直是一种对职场人业务能力的肯定手段之一。
　　但很多时候，当你被提拔之后，你首先要面对的难题是如何管理过去的同事，这个时候，你们的身份已经悄然对调了。
　　所以，我们经常能看一种现象：业务能力很强的人，反而做不好领导。
　　因为无论是你，还是他们，接受和适应作为管理者的身份，都是一个需要磨合的过程。
　　如何能避免不陷入“管理的黑洞”，完成从业务高手到优秀主管的转变？最近读了《关键跨越》这本书，把很受启发的点以及自己的思考分享给大家。
　　作者：Ray先森
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、新手管理者的管理误区，你踩中了几个？
　　要想在一个团队里取得大多数成员的信任，建立自己的权威，相信很多新手管理者为此伤透了脑筋。
　　因此，关于如何“收服”团队，不少人不免走入一些误区。
　　比如以下3个管理误区，作为管理者的你不妨可以自查，看看自己有没有踏入其中：
　　1。管理者一定要在专业上强过下属
　　靠专业让下属信服是新手管理者最常用的方法，因为不少人是因为专业出众和业务出众才被提拔的。
　　在企业中靠专业征服团队极为普遍，但管理者一旦一直依赖这一优势，追求在专业上强过下属，有时候并不是一件好事。
　　因为，至少你会遇到3种麻烦：
　　1）管理者下场当选手
　　你会对自己擅长的领域有更多的关注，难以站在公司和业务的视角进行更客观的判断。当自己的意见被挑战时，你会感到自己的权威遭到质疑，会忙于反击，而不会接受意见，自己也变得狭隘和固执。
　　2）跟下属成为竞争关系
　　一个职场人有好胜心是对的，但是如果你把好胜心用在具体的专业问题上，并与员工发生争执。甚至有可能把有实力的下属视为自己潜在的竞争对手，排挤或打压下属。
　　3）成为团队里最操心的人
　　团队对你越是依赖，你个人反而越是难以成长，无法为你分担，最终形成恶性循环，这也是大部分个人能力很强的管理者带领的团队整体实力却很弱，很长时间没有人能提拔晋升的原因。
　　2。管理者一定要让手下人满意吗？
　　让下级满意，也是管理者获得团队认可的方法。
　　但如果一味追求下属满意或喜欢自己，管理者就会表现得像溺爱孩子的母亲，过于放任和纵容下属。下属可能也会乐意被这样的上级管理，毕竟什么事都是别人帮自己干好，出了事自己也不用负责。
　　但聪明人都知道，这样的管理方式只会“累死领导，闲死下属”，可谓是得不偿失。
　　心理学家雷德里克赫兹伯格研究过影响员工工作满意度的因素，发现两类因素的作用是不同的。
　　一类是保健因素，这类因素如果没有得到满足，员工满意度会降低，但当得到满足时，员工也只会有一种“不是不满意，也不是满意”的中性态度。
　　而只有另一种因素激励因素被满足时，员工才会真正满意并积极地工作。
　　那么这二者因素之间到底有什么不同之处？
　　公司政策、管理措施、工作条件、公司福利等都属于保健因素。
　　成就、赏识、挑战性工作、增加工作责任，以及成长和发展的机会等，都属于激励因素。
　　你会发现，管理者尽量让员工少吃苦的做法，反而是在减少激励因素，减少下属的工作挑战、成就感以及发展机会。
　　所以，有时候管理者想用“下属少做我多做”的方式让员工满意，其实并不能如愿，还会使得团队没有挑战和成长，最终陷入带不动的整体困境。
　　3。管理者一定要和下属保持距离吗？
　　很多新晋管理者常常喜欢通过和下属保持距离，来营造所谓的“权威感”，通常有以下几种：
　　1）尽量少说话：例如在会上不发表意见或只做简略的点评。
　　2）用正式方式沟通：例如只在会议室沟通，并先约好时间和沟通内容。
　　3）不谈论公事以外的事情：例如个人生活、过往经历和兴趣爱好等。
　　4）避免和下属进行私下互动：例如中午不和团队吃饭，平时不和团队闲聊等等。
　　但实际上，这些做法营造的权威感只是一种假权威。
　　实际上，对下属而言，你更像是一个符号，代表着公司的意志，他们根本看不清你本人的真面目。你隐藏和掩饰的举动，也会让人怀疑你的实力。
　　同时，你和下属之间的关系也会过于冰冷，缺乏人情味。
　　说白了，你越是选择隐藏和掩饰，越是不能真正面对自己的问题，也就不可能有所提升和发展，久而久之，自然也就更会为自己的才不配位而感到心虚。
　　02、为什么业绩好的人，不一定是优秀的管理者？
　　有数据证明，在长期追踪调查的职场项目中，有很多作为管理后备的高潜员工，有将近一半的人在正式踏入管理岗后失败了。
　　也就是说，原本表现优异业绩好的人，被提拔后却没有成为优秀的管理者。
　　管理学家劳伦斯彼得把这一现象归纳为彼得原理，也就是：
　　员工在企业中会被不断提升到他不能胜任的职位为止。
　　那么，为什么业绩好的人，不一定是优秀的管理者？而作为新晋管理者，又该如何打破这一职场魔咒，成功跨越管理的高峰？
　　管理者至少要完成以下3个转变：
　　1。从关注“事”到关注“人”
　　从管理自己到管理团队，其实你的工作对象已经从“事”变成“人”了，明明以前只要管好自己就行了，现在还需要对其他一帮人负责，这对你的工作习惯就是一次大调整和大挑战。
　　一方面，有的管理者是事务导向型，偏向理性，看重事实、逻辑和结果，并不关注人；又或是比较内向，喜欢独处，因此要这些管理者投入更多精力在下属和团队上，本身就是在要求他们跨出舒适区，对他们而言非常有挑战性。
　　另一方面，“人”的不确定性和复杂性比“事”更高，管理者常会发现，在自己看来理所应当的事情，员工却未必能完成理解和认可，更不会原原本本照着去做，因为每个人都有自己的理解和想法。
　　理解每一个下属的想法，远比自己完成一件事要困难的多。
　　2。从“优势”变成“陷阱”
　　大部分管理者都会遇到一种情况，也就是过去明明用的很趁手的技能技巧，最后往往变成了未来发展道路上的陷阱。
　　大部分管理者在被提拔之前，往往都是绩效出众，在“执行力”和“专业”上具备一定优势。
　　一方面，你能一针见血地点出关键问题、预判风险和给出相应的指导，而这些都需要你拥有精准专业判断。如果你对业务的理解不够，管理团队而言就是“无本之木，无源之水”，无法落到实际和产生效果。
　　另一方面，如果过于依赖自己的专业力和执行力，沿用自己最擅长的方式解决问题，一直做自己擅长的事情，又会陷入“能力陷阱”，也就永远学不会用新的方法解决问题。
　　3。从“短期”到“长期”
　　种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。
　　这句话，用在管理员工上同样奏效，因为很多事在很多时候，往往是：
　　越是有价值的事情，需要等待的时间就越长。
　　很多管理者会觉得“短平快”“立竿见影”才是唯一追求，就像很多老板一样恨不得今天开公司，明天就上市是一个道理。
　　为了完成这个目标，常常选择能力最强、经验最丰富的人做更多的工作。
　　短期来看，确实高效安全，但长期来看却是一个非常消耗的方式。
　　因为一旦员工已经胜任一种工作，就需要有新的尝试和输入，如果一直重复，很快就会产生倦怠感，能力最强的那些员工，甚至会出现能者过劳的情况。
　　而越是在这个时候，就越应该要“让子弹飞一会儿”。
　　只有学会拉长时间维度去考虑投入和收益，不急于一时，能够延迟满足和分阶段满足，才能让你走得更远，而这样也是一个成熟管理者必备的素质之一。
　　03、真正的管理是成就更好的自己
　　在大部分时候，管理工作并不仅仅是一次晋升、一个角色、一份工作，管理者在管理中经历的挑战和转变往往是伴随终身的。
　　可能有些“天生”更适合当管理者，比如他们拥有更高的影响力和人格魅力，能够使人愿意追随，但绝大部分管理者在职业早期都会经历一些至暗时刻，这个时候我们能做的就是：面对它，适应它，跨越它。
　　一旦成为管理者，就会面临这样那样的问题，但好消息是，绝大部分的问题都可以随着经验的增加而逐步解决，而且，在扑面而来的问题上，你并不孤单，因为几乎人人如此。
　　如同电影《和平战士》中，心灵导师苏格拉底对主人公丹米尔曼所说：“没有开始或终止，只有过程。”
　　人生是一场经久不息的修炼，修的是心性，炼的是技能，没有终点，出生即开始，永远都在进程中。
　　在这个过程中，你会面临下属对你的无故发难，你也会面临老板和客户之间不断平衡的考验，接着你会面临复杂的人际关系难题，最后还你会面临孤身一人式的孤独和不被理解。
　　在这个过程中，没有谁更高明，比的不过是谁比谁更能坚持，
　　比如，坚持做一个更好的自己。
　　关于作者：Ray先森。职场教育工作者，36氯领英专栏作者。微信公众号：Ray先森，专注于职场经验，认知成长，个人成长思考。